第十二章：當壓力來襲：你的團隊為何會「集體降智」？

副標題：《比昂的團體關係理論 (Bion's Group Relations Theory)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第十五章，一次突如其來的線上緊急故障，像一場壓力測試，瞬間撕下了團隊平日里溫文爾雅的面紗。艾佛勒觀察到了一幕奇異的景象：整個團隊先是陷入了集體癱瘓，癡癡地等待著「英雄」大衛的出現；接著，在大衛到來後，又立刻切換到混亂的、互相指責的「戰鬥」模式；最後，所有人都屏息凝神地圍觀著兩位專家解決問題，將自己變成了無助的「觀眾」。

團隊的表現，彷彿從一群理性的、高智商的工程師，退化成了一群被原始本能所驅動的烏合之眾。這種「集體降智」的現象，到底是如何發生的？艾佛勒用來解釋這一切的理論透鏡，正是由英國精神分析學家威爾弗雷德·比昂 (Wilfred Bion) 所開創的、極具洞察力的團體關係理論。

理論溯源：從戰地醫生到團體分析

威爾弗雷德·比昂的理論，深受其個人經歷的影響。他曾作為一名戰地醫生，參加過第一次世界大戰，親眼目睹了士兵們在極端壓力下的心理和行為反應。戰後，他接受了精神分析訓練，並開始將其應用於團體治療。

比昂在觀察治療團體時發現，任何一個團體，無論其任務是什麼，都在兩個層面上同時運作：

1. 工作群體 (Work Group, Wg): 這是團體的理性層面。它以現實為導向，聚焦於完成團體的「主要任務」。它的運作是有意識的、有邏輯的、協作的。比如，一個團隊開會討論如何解決一個技術難題。

2. 基本假設群體 (Basic Assumption Group, BaG): 這是團體的潛意識層面，是更原始、更非理性的部分。當團體因為任務的困難、成員間的衝突或對未來的恐懼而感到巨大的焦慮時，這個潛意識層面就會被激活。為了逃避這種難以承受的焦慮，團體會集體地、不自覺地「假設」自己是為了某個不同於主要任務的、更原始的目的而存在的。

比昂認為，工作群體就像水面上的船體，而基本假設群體，則像水面下洶湧的暗流。當風平浪靜時，船能順利航行。但當暴風雨（壓力）來臨時，暗流就會開始支配船的航向。

理論精解：它到底在說什麼？

比昂識別出了三種最核心的「基本假設」行為模式，它們是團體用來防禦焦慮的集體幻想。

• 1. 基本假設之「依賴」(Basic Assumption of Dependency, BaD):

  • 核心幻想： 團體的存在，是為了得到一個萬能的、理想化的領導者的保護和滋養。

  • 行為表現： 成員們會變得被動、無助，放棄獨立思考和個人責任。他們將所有的希望和權力，都投射到領導者身上，等待著他/她給出答案、做出決定、解決所有問題。如果領導者無法滿足這種不切實際的期望，團體就會感到巨大的失望和怨恨。

  • 故事中的體現： 故障發生初期，整個團隊癱瘓，等待「英雄」大衛的拯救。

• 2. 基本假設之「戰鬥或逃跑」(Basic Assumption of Fight-or-Flight, BaF):

  • 核心幻想： 團體的存在，是為了對抗一個「敵人」，或者逃離一個「威脅」。

  • 行為表現：

    • 戰鬥 (Fight): 團體將內部的焦慮，通過攻擊和指責的方式向外轉移。這個「敵人」可以是某個同事、某個部門、競爭對手，甚至是顧問本人。團體內部充滿了敵意、猜忌和分裂。

    • 逃跑 (Flight): 團體通過迴避核心問題、談論無關緊要的細節、拖延、或者身體上/心理上的「缺席」，來逃避令人焦慮的現實。

  • 故事中的體現： 大衛到來後，團隊立刻開始互相指責（戰鬥），同時也有人戴上耳機假裝工作（逃跑）。

• 3. 基本假設之「配對」(Basic Assumption of Pairing, BaP):

  • 核心幻想： 團體將希望，寄託在**一對成員（或兩個想法）的「結合」**上，幻想他們的結合，將會誕生出一個「彌賽亞」式的、神奇的解決方案或救世主，來拯救整個團體。

  • 行為表現： 當團體中的兩位成員（通常是受尊敬的專家或領導者）開始互動時，其他所有成員會停止活動，充滿希望地、近乎崇拜地圍觀他們。大家將自己的能動性完全交給了這對「配偶」，自己則退化為充滿期盼的旁觀者。

  • 故事中的體現： 當大衛和老趙湊在一起解決問題時，所有人都圍在他們身後，屏息凝神地等待著「奇蹟」的發生。

應用解析：書中的安排

比昂的理論非常深奧，在第十五章的應用，我們試著將複雜理論「翻譯」為實用洞見的能力。

1. 作為一個「觀察框架」： 在混亂的故障處理現場，艾佛勒沒有被捲入其中。他像一個人類學家，冷靜地運用「基本假設群體」這個框架，來識別和理解團隊正在上演的無意識戲碼。這個框架，給了他一個超越表象、洞察深層動力的「X光眼鏡」。

2. 不干預當下，只在事後覆盤： 他非常明智地沒有在緊急故障處理的過程中，去打斷團隊並進行理論分析。那樣只會火上澆油。他選擇在事後的覆盤會上，當團隊情緒已經平復、能夠進行理性反思時，才將他的觀察呈現出來。

3. 用提問代替說教： 在覆盤會上，他沒有直接說：「你們剛剛進入了『依賴假設』的模式」。而是用一系列精準的提問（「我們為什麼集體癱瘓了十分鐘？」），來引導團隊自己去發現和命名自己的行為模式。這種「自我發現」的學習，遠比被告知答案更深刻。

4. 連接到「工作群體」的目標： 他幫助團隊看到，這些「基本假設」行為，雖然在短期內幫助大家「應對了焦慮」，但卻嚴重地妨礙了「工作群體」的主要任務——即高效地解決問題，並從中學習，提升整個團隊的能力。這讓團隊意識到，沉溺於基本假設是有巨大代價的。

實踐指南：你也可以這樣用

你可以在團隊壓力大的時候，練習覺察「基本假設」的跡象。

• 練習一：「基本假設」雷達： 在下一次面對緊急狀況或激烈衝突時，在心裡問自己：

  • 我們團隊現在是在等某個人來拯救我們嗎？(依賴)

  • 我們現在是在找替罪羊，還是在解決問題？(戰鬥)

  • 我們是不是在迴避談論最核心的那個難題？(逃跑)

  • 我們是不是把所有希望都寄託在了某兩個人身上，而放棄了思考？(配對)

• 練習二：提升「工作群體」的聲音： 當你感覺到團隊陷入基本假設的泥潭時，你可以嘗試做那個「工作群體」的聲音。比如，當大家都在互相指責時，你可以說：「我理解大家現在都很著急。為了能盡快解決問題，我們能不能先暫停一下，回到事實層面，看看我們目前掌握了哪些確定的資訊？」

延伸思考

• 思考題： 在你的團隊或組織中，最常出現的是哪一種「基本假設」行為模式？它通常在什麼樣的情境下被觸發？它為團隊「解決」了什麼樣的焦慮，又阻礙了什麼樣的發展？