「看起來你的技術FAQ很成功啊，」我看著對面神清氣爽的阿偉，「臉色比上個月好太多了。」

「對啊，」阿偉說，「大家真的開始習慣先看文件再問問題了。這個月我的權限問題排查指南總共被瀏覽了67次，而直接來問我的次數從之前每週12-15次，降到現在每週只有3-4次。而且那些來問的，通常都是指南沒有涵蓋到的特殊狀況。」

「而且問的問題品質也提高了，都是比較有挑戰性的，不再是那些重複的基礎問題了。」他喝了口咖啡，「不過… 我好像有點體會到，為什麼你之前說這只是治標的方法了。」

「跟我說說看，」我問阿偉，「你發現了什麼？」

「我發現啊，」阿偉皺眉，「我們公司的wiki裡面，到處都可以找到過期的資料。有些明顯錯誤的資訊，就這樣擺在那裡誤導新人。」

「嗯… 比如說？」

「比如說，有篇部署指南還在講三年前的舊流程，工具版本都已經升級好幾代了。還有一些API文件，裡面的endpoint都已經棄用了，但文件完全沒更新。」

我點點頭：「那，這些文件的作者呢？」

「有些都已經離職啦，」阿偉攤手，「剩下還在公司的，我這個月也私下觀察過他們對『維護共同知識』的態度...」

「哦？你觀察到什麼？」

一個月的觀察實錄

阿偉拿出手機，翻到他的筆記。

他神秘兮兮地說：「這個月啊，我趁著各種機會，想辦法試探大家對知識分享的真實想法。」

唉唷？阿偉這小子真是越來越厲害了，現在已經懂得自己去明查暗訪啦。

我在心中默默讚許著：「那…老黃是怎麼說的？」

「咳嗯，」阿偉清清喉嚨，模仿著老黃的語氣，「『這種東西吼~你要自己踩過坑才會印象深刻啦，直接看code比較實在。每個專案狀況都不一樣，寫下來也不一定適用啦。』」

「小陳呢？」

「小陳比較客氣，」阿偉苦笑，「他每次都會很親切地說『阿偉哥，這個想法很好耶！但我最近專案很忙，等忙完再來整理喔』。然後永遠都在忙下一個專案。」

「其他部門同事的反應怎麼樣？」

「他們就更直接啦，」阿偉搖頭，「像業務部的小王就說『阿偉你專業的餒，問你比較準啦』。其他人更是不客氣，『反正阿偉都很樂意幫忙、很熱心啊，而且現在還有文件可以看，太方便了哈哈』。」

我思考了一下：「所以你發現，雖然大家都從你這裡受益了，卻沒有人真的想要參與貢獻囉？」

「對啊，」阿偉有點挫折，「大家都說，很感謝我做的事情，但問到要不要一起維護共同的知識庫時，一個一個都溜得比誰都快耶…」

「那你覺得，這些理由是真的嗎？」

「嗯… 一開始我是覺得是真的啦，」阿偉想了想：「但觀察了一個月後.. .我想背後可能有其他的原因吧。」

難以說出口的真心話

「阿偉，我問你一個問題，」我說，「如果你是老黃，你會怎麼想？」

「呃，什麼意思？」

「老黃在公司這麼多年，累積了很多寶貴的經驗，對吧？如果現在要他把這些經驗，給通通都寫成文件，讓所有人都能學會，這對他個人來講好處在哪？」

「嗯… 對他個人喔…？」阿偉托著下巴，很努力的思考著。

我提示：「如果大家都會了，老黃是不是會擔心，自己的價值不就沒那麼特別了嗎？」

「對耶！」阿偉恍然大悟，「所以他說什麼『要自己踩坑才會印象深刻』有可能只是表面的原因，其實是在保護自己的專業地位囉？」

「沒錯，雖然老黃可能不好意思直接說出來，但如果老黃有這種擔心也是人之常情。畢竟俗話說『教會徒弟餓死師父』嘛。」

「而且你想想，在現在的績效制度下，老黃的價值都是怎麼被衡量的呢？」

「嗯…我記得每次老楊都會誇讚他，解決複雜問題的能力是我們部門最好的。」

「對吧？」我說，「如果他把知識都分享出去，讓別人也能解決那些問題了，那老黃可能就會擔心自己的不可替代性，被自己寫文件的這個行為給降低了。」

「原來是這樣啊… 我開始懂了。」阿偉問，「那小陳的情況呢？」

「小陳的問題可能不太一樣，」我說，「他說專案很忙這個可能是真的。但是，為什麼寫文件總是被他給排在最後呢？」

「因為...不算直接產出？」

「沒錯。小陳的考核看的是什麼？feature delivery 對吧？那寫文件就算再有用，也沒辦法直接反映在他的績效上。」

阿偉皺眉：「所以對小陳來說，寫文件是在做『善事』，但稱不上是『正事』囉？」

「而且還有個問題，」我繼續說，「如果小陳花時間寫文件，結果因此功能開發延期的話，到時候萬一小陳被highlight，誰可以為他的『知識貢獻』負責呢？」

「沒人...」阿偉說得很小聲。

集體行動的困境

「那其他同事呢？」阿偉接著問，「為什麼他們寧願每次都來找我，也不願意自己寫點東西呢？」

「因為啊…如果有現成的可以用，幹嘛要自己花心力去弄呢？」我說。

「但是如果每次都是我在付出，」阿偉臉上浮現一絲不悅，「我也不想個一直被人利用的傻瓜啊。」

「唉，很現實，對吧？這就是問題的核心所在，」我看著窗外，「在你們公司的現行制度下，分享知識跟做義工基本上是差不多。」

「怎麼說？」

「阿偉你想想看，分享知識的人可以得到什麼呢？一句感謝？還是心靈滿足？」

我轉回頭來，「但要承擔的風險倒是非常實在…寫錯要被人批評、要額外花時間維護，弄一個不好甚至還有教會別人後，對方反過來變成競爭者的風險。」

阿偉點點頭：「確實耶… 反過來說，享受知識的人幾乎可以說是沒有成本...」

「沒錯。當給予和接受的成本嚴重不對等時，那大家選擇被動當個接受者，幾乎可以說是一種必然的結果了。」

聊到這裡，阿偉感到有點洩氣：「所以我一個人的努力，始終還是無法解決根本的問題嗎？」

「嗯，確實有可能，」我直接承認，「而且這問題也跟公司整體的文化和氛圍密切相關，像我們這樣的基層員工想要扭轉這種文化，其實非常困難。這也是為什麼很多公司即使明知道知識共享很重要，卻仍然長年無法解決這種問題。」

「可是… 我還是想試著做點什麼，如果失敗的話…也沒關係…」阿偉小聲說著。

「…好吧。不過我得先說，這件事遠超過一般員工的職權範圍，雖然我等一下會介紹很多，但這裡面我們能做的可能不多喔。可以嗎？」

阿偉點點頭，眼神裡有著不肯放棄的倔強。

從制度層面思考解決方案

我撈出破破爛爛的筆記本，翻到空白的一頁，「那我們就在腦中先演練一遍吧。」

「前面我們發現，大家缺乏動力的根本原因，是缺乏衡量成果的方法、以及獎勵機制這些誘因，對吧？」我接著說。

「嗯… 沒錯。」

「那麼既然這樣，」我眨眨眼，「可以設法把方法與誘因給創造出來。」

「蛤？我不懂耶…」阿偉很疑惑，「像我們這樣的小職員，哪能去創造什麼誘因啊？」

「嗯… 這一個月我們的成果很不錯對吧？團隊的效率得到提高、重複詢問減少了，你也有更多時間可以專心寫code。」

「是啊，我覺得經過一個月，成效漸漸有出來了！」說到這個，阿偉心中還是有點小得意的。

「所以，可以讓有權制定激勵機制的老楊，來幫負責解決這個問題喔。」

「你的意思是...」阿偉恍然大悟：「你是說，我可以把這些成果整理給老楊看囉？這樣的話，我可以準備一個報告給他，說明這個月的知識管理成果！」

「還可以計算一下，」我補充道，「如果沒有你的知識管理，團隊這個月會浪費多少時間在重複詢問上。」

阿偉拿出筆記本開始算：「這個月我統計了一下，大概減少了30次重複詢問，每次平均節省15分鐘...」

「那就是7.5小時的節省，」我說，「如果以團隊平均薪資來算，一個月就節省了多少成本？」

「我想想喔…」阿偉計算著，「這還只是權限問題這一塊… 如果擴展到其他常見問題，節省的時間和金錢應該可以更多吧。」

「然後呢？你打算怎麼做？」

「然後我就跟老楊討論，能不能把『知識分享』納入團隊的績效考核裡頭，」阿偉說，「不是要求每個人都要寫文件，而是建立一個鼓勵知識貢獻的機制，類似加分項之類的。或者，每個月在團隊內部分享一次學到的新技術或解決的問題、也可以設立『最佳知識貢獻獎』，讓願意分享的人得到實質認可…。」

說到一半，阿偉停了下來：「呃…不過這些都是誘因對吧？那衡量的方法呢？」

我說，「嗯… 當大家都積極分享知識、維護文件，所產生的效益也能放大，就像我們這一整個月得到的量化成果那樣。如此一來，也能透過分析這些成果，來歸納出可能的衡量成效的方法及指標了。」

「哦~我懂了！這樣就能讓知識分享從道德義務，變成有實際利益的理性選擇囉？」

「對。不過要注意，這還是需要老楊的主持和授權，」我強調，「有了主管的backing，推動起來的阻力會小很多。」

點子有了，但是...該怎麼做？

「可是，」阿偉突然停下來，看起來有點擔心，「萬一老楊覺得這不重要怎麼辦？」

但他又皺起眉頭：「而且，我還有另一個擔心...」

「什麼擔心？」

「萬一其他同事覺得我是在『沒事找事』怎麼辦？」阿偉有點不安，「他們會不會覺得我想搶風頭，或者嫌他們拖累我？」

「嗯… 這個擔心很有道理，」我點點頭，「確實有這個風險。」

「還有，」阿偉繼續說，「而且就算老楊真的建立了什麼知識分享機制，老黃還是會擔心被反撲，小陳還是要在寫文件和趕進度之間做選擇啊。這樣root cause有解決嗎？」

增加一些誘因的變形

我思考了一會兒：「嗯… 你說得對，光是加個獎勵機制是不夠的。我們需要把整個誘因結構給變形一下。」

「變形？那是什麼？」

「首先，對於老黃的擔憂，」我說，「與其讓他分享所有知識，不如讓他當『知識導師』。」

「什麼意思？」

「比如說，老楊可以設立一個制度：每個senior負責培養一個junior，而培養成效會納入senior的考核。」我說，「這樣老黃就不需要擔心知識傳授後自己的價值被降低，反而可以把培養團隊成員給視為提升自身價值的方式，形成一個互利共贏的良性循環了。」

阿偉眼睛亮了：「這樣老黃的指導能力就變成他的競爭優勢，而不是威脅了！」

「對。而且對小陳來說，」我繼續，「與其要他額外寫文件，不如讓寫文件變成feature delivery的一部分。」

「哦？你是說綑綁成一包嗎？怎麼做？」

「比如可以設定，每個feature完成時，必須包含相關的文件更新才算是完工。這樣就不是額外工作，而是definition of done的一部分了。」

阿偉點頭：「這樣寫文件就不是善事，而是正事了。」

「至於其他部門同事的搭便車心理，」我說，「與其期待他們主動貢獻，不如設計一個『使用者付費』的機制。」

「使用者付費？」

「比如說，想要查閱知識庫的人，就要先貢獻一個問題的解答。或者每次求助後，都要簡單記錄解決過程。」我說，「讓『享受知識』也有成本。」

大家在意的是自己的利益，不是你

「還有一個要注意的，要怎麼描述我們的動機呢？」我強調，「我們可不能單純很任性地說，這是『阿偉的個人提案』。」

「蛤，為什麼啊？這是我個人提案的沒錯啊？」

「你想喔，假設你正在用OKR或KPI的角度跟老楊討論時，這時要是老楊問你推動的動機，你說他會認同是『藉由知識分享來改善團隊效率』，還是『阿偉想推動知識分享』呢？」

「呃…前者聽起來像是發現問題並提出解決方案，後者聽起來像是…個人興趣？」

「對啊，就算你過了老楊那關好了。那接下來，如果你要大家為了『阿偉的個人興趣』，去改變自己的工作模式，這說得過去嗎？」

「哈哈… 我覺得…老黃應該會直接過來把我殺了吧。」阿偉不好意思地搔搔頭。

「而且對於老楊，我們可以這樣說，」我繼續，「『我發現我們team在知識管理上有些問題，想跟您討論一下可能的改善方案』，而不是『我想建立知識分享制度』。」

「…我懂了，要讓大家都了解，這樣做其實不是帶來麻煩，而是對自己有益才對。」

「對。我們要強調這個改善對每個人都有好處：老黃可以更有效地建立導師聲望，小陳的文件工作會被認可，其他人能更快解決問題。」

「最重要的是，」我補充，「一定要循序漸進。先從小範圍實驗開始，證明有效後再擴大。」

唉，現實很骨感

「好啦。我們在腦內的小劇場演練完了。你有什麼樣的感想呢？」

阿偉站起來想了想，突然又坐了下來：「我忽然想到一個問題...」

「什麼問題？」

「剛剛我們想像起來都很棒，但說到底，我只是個普通員工耶，」阿偉有點洩氣，「設計激勵機制、改變績效考核、建立mentoring制度...這些都不是我的職權範圍啊。」

「你說得對，」我點點頭，「你看到盲點了，這是很現實的問題沒錯。」

「而且就算我把數據整理得再漂亮，提案寫得再完美，老楊也不見得會買單啊，」阿偉繼續說，「他可能會說『這個想法不錯，但現在不是優先項目』，或者『預算不夠』，或者『公司政策不允許』...」

「更不用說，」他嘆了口氣，「就算老楊真的想推動，也需要更上層的支持。而我一個小員工，根本接觸不到那個層級。」

「是啊。」我說。

「我覺得…我可能高估了自己的影響力。」

做能做的事，接受不能改變的

「那倒不一定是壞事，」我說，「認清自己的位置和能力範圍，這本身就是一種成長嘛。」

「怎麼說？」

「你想想，如果老楊真的問你意見，你現在至少有想法可以提供了，對吧？」我說，「但如果他沒興趣，或者不採用，那也不是你能控制的。」

阿偉點點頭：「所以我能做的，就是把自己份內的事情做好，然後等待機會囉？」

「嗯… 也不單純只是等待，」我說，「我們可以在自己的能力範圍內，持續證明這種方法的價值。你的個人知識管理已經開始收到成效了，可以繼續優化、擴展下去。」

「比如說？」

「比如說，你可以繼續完善自己的FAQ，或是邀請願意參與的同事，一起建立小範圍的知識交換圈。不需要公司政策支持，就是幾個人的自發性合作這樣。」

阿偉想了想：「像是我、小林，還有其他願意的人？」

「對。如果這個運作得不錯，自然會有更多人想加入。」我說，「到時候如果老楊看到效果，可能會主動問你怎麼做的。」

「這樣我就是從被動等待，變成主動創造機會囉？」

「沒錯。」我說，「而且就算最終沒能改變整個團隊文化，你至少也解決了自己的問題、幫助了一些願意參與的同事。這就夠了。」

阿偉沉默了一會。

「如果最後還是失敗了呢？如果老楊不感興趣，同事們也不想參與呢？」

「那也很正常啊，」我說，「組織改變本來就很困難，這樣講雖然有點殘酷… 不過大部分的bottom-up initiative其實很多都會失敗或無疾而終。」

「蛤… 這樣聽起來有點沮喪耶...」

「至少你累積下來的FAQ問題集，未來還是能夠持續發揮功效嘛。」

阿偉想了想，點點頭。

我接著說，「而且你想想喔，就算失敗了，你學到了什麼？」

「呃… 我學會了觀察團隊動態、分析問題根源、設計解決方案...」阿偉掰著自己手指數著，「我想到的好像就這些，還有嗎？」

「當然有啦，你還學會從個人效率的提升，進階到思考組織問題了，還有評估自己的影響力範圍，以及如何在限制條件下做最好的努力。」我繼續說，「你覺得，這些能力對你的職涯發展，會有幫助嗎？」

「欸…這樣講感覺好像有耶。」阿偉眼睛亮了。

「對啊，這些都是與多人協作、帶領團隊所高度相關的能力之一喔。所以就算這次的嘗試不成功，你也不算是白費力氣，」我說，「就想成… 是在為未來可能的機會做準備吧。」

阿偉收起手機，臉上的表情比剛才踏實了不少：「好，我想我知道怎麼做了。」

「說來聽聽？」

「嗯，首先我會繼續完善自己的FAQ，這部分已經證明有效了，」他說，「然後找個機會跟小林他們聊聊，看能不能建立小範圍的合作。」

「聽起來不錯。」

「至於老楊那邊...我會把資料和想法準備好，但不會硬推。等時機成熟，假如他剛好問起相關問題，我再分享我的觀察和建議這樣。」

「這個策略很務實喔，」我說，「在有限的影響力範圍內，做最大的努力，然後接受不能控制的結果。這樣就很好了！」

阿偉站起身來，這次看起來自信多了：「謝謝你讓我想清楚這些。我差點又要陷入自己的理想主義裡面啦。」

「理想主義本身並沒有問題，」我說，「如果我們能將它與實際可行的方法結合起來，那就不是什麼壞事啦。」

「那下次見面，我跟你分享的故事可能會有點平凡喔，」阿偉笑著說，「很可能不是什麼驚天動地的團隊變革，搞不好就真的只是幾個人的小小合作唷。」

「這樣也很棒啊，」我也笑了，「有時候，小改變反而比大變革更能長久嘛。」