週四下午三點，阿偉盯著Slack上小P的回覆，感覺胃在翻攪。

「阿偉不好意思，我們這邊真的走不開。業務部那邊有個會影響本季業績的緊急需求，我們整個team都在處理。你們那個規格文件...我會盡快，但真的沒辦法給你確切時間。」

阿偉深吸一口氣，打字：「小P，我們這邊的整合專案如果沒有你們下一階段的文件，整個進度就會卡住。你看能不能先排個人，把最關鍵的介面規格給我們？如果真的弄不出完整版，至少有基本的也好。」

過了十分鐘，小P回：「我理解你們的困擾，但我們現在真的抽不出人力。這樣好了，我們這邊處理完業務部的需求，就馬上來做你們的，應該...下週吧？」

下週？

阿偉看著專案時程表，下週已經來不及了。如果沒有小P那邊的文件，小林和小姜根本無從下手。整個小隊就得空轉等待，而老楊給的deadline就在兩週後。

他想起之前學到的各種合作技巧，試著從小P的角度思考。他知道另一邊的需求確實很急，業務部的壓力他也理解。

但理解歸理解，問題還是在那裡啊。

阿偉不死心，又打了一長串訊息，他用之前學到的產品思維，說明這個整合專案對系統穩定性的重要性，並強調如果延遲可能影響到業務部下一季的運作。

小P的回覆很快：「我懂你說的都很重要，真的。但業務部那邊是老闆直接盯的案子耶，我們主管說要優先處理。抱歉啦，我也很想幫你。」

阿偉放下手機，突然有種很無力的感覺。

他花了這麼多時間學習溝通技巧、學會理解別人的痛點、學習用對方聽得懂的語言說話。

但現在他發現，當對方的老闆說「優先處理別的」時，這些技巧竟然一下子全都失效了。

晚上，咖啡廳。

「我現在才意識到，原來光是利用溝通，能做到的事情還是有極限的。」阿偉一坐下來就開始嘆氣，聲音裡帶著一種挫敗，「你之前教我的那些方法，在真正的資源衝突面前，根本一點用都沒有。」

我點了兩杯咖啡，點點頭。示意阿偉繼續說。

「就是小P那邊啊，」阿偉有點激動，「我已經很努力用他們聽得懂的方式溝通了。我解釋了系統風險、我強調了使用者價值、我也理解他們的困難。但最後呢？人家還是說『我們有更重要的事』。」

他停頓了一下，「我突然覺得自己很可笑。面對更有份量的人來跟我搶資源的時候，如果我沒有權力，那再怎麼會溝通都沒用嘛。」

咖啡送上來了，阿偉狠狠喝了一大口。

「那關於下一步要怎麼做，你有什麼想法嗎？」我問。

「我想到兩個辦法，」阿偉放下杯子，「第一個，我自己先做個暫時的介面規格，讓小林他們可以先開工。但這樣的話...」

「這樣的話？」

「這樣我等於是在亂猜需求耶，」他說，「而且這也違反了授權的原則，我負不起這種責任的…」

「那第二個辦法呢？」

「第二個就是...」阿偉遲疑了，「就是等待奇蹟，每天照三餐去拜託小P，然後祈禱他能提前趕出來給我。可是這樣不確定性也太高了…」

「聽起來你對這兩個選項，都不太滿意耶。」

「當然不滿意啊！」阿偉有點煩躁，「不管我選哪個風險都太大了。我根本就是...」

他突然停住，看著我，「其實還有第三個選項，但我不太想用。」

「什麼選項？」

「就是...去找老楊，跟他說小P那邊不配合。」阿偉說得很小聲，「但這樣我不就是在打小報告嗎？」

這是義氣！(嗎)

「你為什麼覺得這是在打小報告啊？」我問。

「因為...」阿偉皺著眉頭，「因為我就是去跟老楊咬耳朵，抱怨小P不幫我啊。這樣很沒義氣！」

「可是如果你不說，不是專案就會延遲了嗎？」

「對啊…」阿偉說。

「到時候如果老楊問起來，你打算怎麼解釋？」

「呃… 萬一不幸專案還是delay了，就只能說自己實在拿不到文件，沒辦法開工啊。」

「那如果老楊追問你『是誰讓你文件拿不到的？』的話呢？你怎麼辦？」

「…」阿偉低著頭，不說話。

「所以你到時候還是得把小P供出來，對吧？」

阿偉愣了一下。

「而且，」我繼續說，「你覺得老楊會怎麼想？他會覺得『還好阿偉提前告訴我風險，讓我有時間處理』，還是『阿偉明知道會delay還不說，竟然給我拖到這時候才來解釋』呢？」

「這...」阿偉咬著嘴唇，「可是我還是會擔心，小P會不會覺得我在搞他啊？」

「阿偉，我問你，」我說，「當時你決定接受小隊長這個角色時，你的職責是什麼？」

「是...帶著小林和小姜，確保專案能順利交付。」

「對。那現在你眼前有個阻礙，讓你無法完成你的職責，你該怎麼辦？你還記得你剛接這個案子的時候學會的嗎？」我說，「那時候你學會的是什麼？」

「是...幫助小隊做出決策、擋掉外部的雜訊。」

「沒錯。但現在的問題是，小P他們內部的優先處理順序跟你們衝突了，這已經超出你能決策的範圍，」我說，「這個決策只有老楊和小P的主管這個層級才能做。」

「所以...」阿偉若有所思。

「你的職責，不是要無差別地去『解決所有問題』，而是把對的問題交給對的人處理，」我說，「所以我問你，如果是你能處理的範圍內的，當然是由你做。但如果不是，這時你應該怎麼做才對呢？」

「呃…你是說，我應該要把超出我職權的事情，轉介給合適的人嗎？」

「對。」我說，「以這件事情來講，這個人就是老楊。」

我喝了口咖啡，繼續說，「我們之所以需要讓老楊知道這個資源衝突，是因為這已經超過你能處理的範圍了，需要轉介給擁有足夠職權去協調的老楊。就這樣而已。」

阿偉看著咖啡杯，「可是我還是覺得...這樣有點...」

「有點什麼？」

「有點像是我推不動事情，所以要找老楊幫忙，」他說，「這不就代表我能力不夠嗎？」

「阿偉，」我看著他，「你當初找老楊，說要爭取重構技術債的機會，是因為你能力不夠嗎？」

「不是啊，那是因為我不能自己下去亂改，要老楊出面授權才可以嘛。」

「那就對啦，」我說，「這兩件事的共通點，都是你發現了問題，但需要更高層級的授權或協調後才能推進。所以這不是什麼能力問題，單純是你跟老楊的職權範圍不一樣而已。」

阿偉恍然大悟，「我好像有點懂了，你是說這單純只是我的職權沒有大到，足夠影響到小P的部門而已，對吧？」

「對。」我說，「雖然你無法直接要求小P改變優先順序，但老楊有辦法去跟小P的主管談。」

把焦點從「人」身上移開

「可是，如果我直接去跟老楊說『小P不配合』，老楊會不會以為，只是我跟小P處不來而已啊？」

「很有可能喔，」我接著說，「所以，我們要先想清楚這個事件的『主角』是誰。」

「主角？啊不就是小P嗎？」阿偉很疑惑。

我搖搖頭，「主角不是小P。甚至可以說連『人』都不是。我們應該把目光從特定的人身上移開，把重點放在向老楊『提示事件的風險』上面。」

我拿出筆記本，開始寫。

「你還記得之前學到的量化思維嗎？那我們現在就用類似的方式，」我說，「這件事情的本質，不是什麼小P有空沒空，而是開發端拿不到文件導致無法開工這件事，所帶來的『風險』。」

我在紙上寫著：

風險評估的粗略架構：

1. 專案目標與截止日 (事實)
- 跨服務資料整合專案，目標是提升業務部查詢效率
- 預計兩週後上線，影響20+業務人員的日常工作

1. 目前的情況 (客觀描述，不帶情緒)
- 第一階段開發完成
- 第二階段尚未開始 (需要UX規格和資料介面文件，目前尚未取得)
- 目前產品部因受制於處理突發緊急需求 (Q4業績相關)，導致無法提供此文件

1. 延遲成本 (量化影響)
- 工程團隊3人 × ??天 = ??人日的空轉成本
- 如延遲上線，則業務部仍需繼續使用舊系統，可能間接影響下季業績表現
- 可能影響老楊最在意的「系統穩定性」指標 (因為舊系統已接近技術債臨界點)

1. 請求協助 (不是抱怨，是請求決策)
- 請老楊協助評估：兩個專案的優先順序如何排序
- 是否需要與產品部主管協調資源分配

「我粗略列了一些可能的項目，這裡面的重點，是要把敘事的焦點完全擺在事件上面，不要去責怪裡面的任何人，至於具體項目有哪些你再看怎麼調整。怎麼樣？我有顧到你對小P的義氣吧？」

阿偉看著這份架構，「真的耶…裡面不只顧到小P了，甚至完全沒有怪到任何人。」

「沒錯。而且你有發現嗎？」我指著第3點，「這裡我們把成本量化了。不是『會delay喔』這種模糊的說法，而是具體的多少人日、影響範圍、還有對老楊關心的系統穩定性指標的潛在威脅等等。」

「這樣老楊就能衡量事情的大小了。」阿偉點點頭。

「而且，」我繼續說，「你要注意一件很重要的事。」

「什麼事？」

「這份報告不能只用口頭通知老楊，要用email寄送，為的是留下一個時間戳記。而且要記得只寄給老楊就好，先不要CC小P、也不要把小P的主管拉進來。」

阿偉愣了一下，「為什麼？我不是應該讓大家都知道嗎？」

「不是，」我說，「你記得之前我們提到的親疏遠近原則嗎？老楊是你的直屬，他應該永遠是第一優先，所以我們有義務先讓老楊知道這個狀況。」

「有道理。然後呢？」

「老楊接管這件事後，等於是我們把超出我們職權範圍的部分，給轉移給老楊了。所以相對地，我們也應該把『該怎麼處理這個風險』的決定權歸於老楊。」

我解釋道，「老楊可能有他自己的處理方式。也許他會選擇開會、也許他會親自去跟小P的主管談、也許他有其他我們沒想過的方法。但這個決定權已經轉移到他手上、而不在你手上了。如果這封信一定要寄給小P和他主管，那也是由老楊跟你說可以，你才能寄。」

阿偉想了想，「你是說，我不能自己決定，要不要讓小P和他主管知道這件事嗎？」

「對。因為這涉及到跨部門協調，」我解釋，「如果你沒經過老楊同意就直接去通知小P的主管，那就是越級了。小P的主管會想：『為什麼一個工程師可以直接發信給我？他主管知道嗎？』」

阿偉恍然大悟，「所以我在這裡的角色應該是提供資訊，但不是決定怎麼處理資訊囉？」

「完全正確！」我說，「你是把對的資訊給對的人，然後信任他會用對的方式處理。這也是運用影響力的方法之一喔。你沒有權力命令小P，但你可以透過自己的直屬長官老楊，來協調資源。」

讓大家的關係更健康

咖啡廳裡的客人漸漸散去，阿偉拿出筆電，開始打草稿。

他寫了一會，把螢幕轉過來問我：「我這樣寫會不會太直接啊？我怕老楊覺得我在施壓。」

我看了看他的草稿，「你現在寫的是『如果產品部無法配合，專案將會延遲』對吧？」

「對啊。」

「那如果你改成『目前遇到關於跨部門資源分配的疑問，需要您協助評估決策』呢？」

阿偉想了想，「聽起來...比較中性？」

「對。因為我們的目的不是要去指責任何人，」我說，「而是在陳述一個客觀事實：兩個重要專案同時需要產品部的資源，但產品部只有一組人可以處理。所以這是個系統性問題，不是誰對誰錯的問題。」

阿偉重新改了措辭，「這樣好像比較順了。」

他繼續打字，突然停下來，「對了，我還要寫什麼『我的建議方案』嗎？還是就讓老楊決定？」

「你可以提供一些選項，但不要把決策權拿走，」我說，「比如你可以說…」

我拉過阿偉的筆電，和他一起盯著螢幕，一邊討論一邊調整措辭。咖啡廳裡的輕音樂在背景流淌，阿偉的手指在鍵盤上飛快移動著。

過了一會，他說：「好了，我寫完了。你幫我看一下？」

我看了看他的郵件草稿。

「怎麼樣？」阿偉有點緊張。

「嗯…」我說，「客觀、專業、有數據、有建議、語氣中性。而且你沒有任何一句話是在抱怨或指責小P，很棒耶！」

「好，那我就只發給老楊…先讓老楊決定怎麼處理。」

阿偉深吸了一口氣，按下發送。

「好了。」他放下筆電，「我剛才還想到一件事。其實這封信，也是在保護小P，對吧？」

我笑了，「怎麼說？」

「因為如果我不講，兩週後專案delay，那被罵的就會是小P了。」阿偉說，「但現在我提前讓老楊知道了，老楊如果真的也覺得另一個專案更重要，那他就會主動調整我們的時程，讓我們先找別的事情來做。這樣小P也不會被夾在中間了。」

「沒錯！」我說，「這樣一來，大家的合作起來也更健康喔。」

隔天晚上。

「結果呢？」我問。

「老楊在會議上做了決策，」阿偉愉快地大口喝著咖啡，「他讓小P那邊先派一個人給我們兩天，把關鍵的介面規格搞定。業務部那邊的案子確實很急，但老楊跟小P的主管協調過，我們這邊如果delay會影響系統穩定性，風險更大。小P他主管聽了，也覺得有道理。」

「所以問題解決了？」

「嗯。小P今天下午就給我們文件了，」阿偉說，「而且，小P還跟我說謝謝耶。」

「謝謝？」

「對，他說他其實也很痛苦，被夾在兩個專案中間，不知道該怎麼辦，」阿偉說，「我那封信反而幫他把問題拋回去給了該決策的人。他說以後如果遇到類似狀況，他也想學我這樣做做看。」

阿偉想了想，「我發現...我之前對『跟主管報告』的理解可能錯了。」

「哦？怎麼說？」

「我以前覺得，向上報告問題、讓主管介入，就是在搞政治、就是在告狀，」他說，「這次我才發現其實不是這樣。真正的問題是怎麼報告。」

「如果我是帶著情緒去抱怨『小P不配合』，那就確實是在搞政治了，」阿偉繼續說，「但如果我是客觀地提供風險評估、請主管做決策，那就只是在履行職責而已。」

阿偉微笑著，一口氣把剩下的咖啡喝完了。