本系列文章以《產品領導人之道》一書為基礎，從人員、產品與流程三個面向，探討 AI 帶來的工作變化，以及產品領導人如何調整團隊的管理、協作與人才培育方式。

前一篇談到，主管需要依照 PM 的學習需求與工作情境，提供適合的支持與實作機會，也需要進一步想清楚，這些投入希望帶來哪些進步？主管與 PM 對於期待達成的成果，是否有相同的理解？

現在 PM 可以運用 AI 整理資訊、分析問題、準備方案，完成工作的方式已經有所改變。所以主管在設定目標、評估績效時，也需要重新檢視原本的期待。

對我來說，設定績效目標與進行績效評估最重要的目的，是讓 PM 知道主管期待的是什麼。主管設定哪些目標、採用什麼方式衡量，都會影響 PM 把注意力與時間放在哪裡。如果期待他改善產品成果、培養新的能力，這些期待就需要清楚地反映在績效與發展目標裡。

目標設定之後，主管也需要透過一對一會談、日常回饋與資源安排，支持 PM 往前進。這個議題會分為上下兩篇，今天的文章先從角色與期待出發，討論如何讓 AI 運用連結工作成果；下一篇再接著談個人成長目標，以及主管如何持續提供支持。

先說清楚，什麼是「更好」

《產品領導人之道》第八章談到健康的績效文化，其中有三個與目標設定密切相關的重點。

1. 清晰的角色定義：這呼應前幾篇討論的「如何定義一個好 PM」，當組織對 PM 的責任與角色有更明確的理解，就比較容易說清楚他應該為哪些事情努力，以及什麼樣的表現值得肯定。

2. 對個人貢獻的期待：即使職稱相同，不同 PM 負責的產品、面臨的問題與發展階段，也可能有很大的差異。主管需要讓每位成員知道，目前對他的期待是什麼。

3. 提供支持：目標設定完成後，主管仍需持續給予協助，讓 PM 有機會達到雙方約定的期待。

但在實務上，這些期待有時候會被說得很模糊。例如，主管告訴 PM：「這件事應該可以做得更好。」對方可能知道主管不滿意，卻不清楚究竟要調整什麼。

AI 加入之後，主管也容易出現類似的要求：「已經有 AI 工具了，工作應該做得更快。」「使用 AI 要更有策略。」「應該更懂得怎麼用 AI。」

更快，是期待哪一段工作縮短多少時間？更有策略，會表現在什麼具體行為上？如果期待 PM 更會用 AI，也需要說清楚目前的做法有哪些不足，以及改善後希望看到什麼結果。

第十章進一步談到方向、情境與角色的清晰度。設定個人目標之前，主管與 PM 需要先確認：他負責的範圍是什麼、哪些問題需要由他處理、有哪些決策空間，以及需要與哪些人協作。

《產品領導人之道》書中的「我的角色定義畫布」，就能協助團隊把這些事情放在一起討論。除了目標與成果，也包含責任範圍、決策、任務與合作對象，幫助大家對每個角色的職責形成一致的理解。

圖：我的角色定義畫布（《產品領導人之道》p.120）

當角色與期待逐漸明確，就能進一步討論，AI 的運用應該如何反映在目標裡。

把 AI 的運用連結到原本期待的成果

微軟在〈What we’ve learned from Microsoft’s own AI transformation〉中回顧內部轉型經驗，提到提供工具與推動使用，仍需要連回業務成果。雖然工具採用比例與使用情況，以及對速度、品質和成本帶來的改善，都是重要的觀察訊號，但最終還要看這些變化是否改善顧客與員工體驗，並擴大組織能完成的事情。

從這個觀點延伸，我認為主管在設定 PM 的目標時，也需要區分 AI 工具使用的情況，以及使用工具帶來的實際貢獻。

例如，使用了多少 Token、產生多少份報告，可以幫助了解 AI 的採用狀況。但如果原本希望改善的是顧客體驗，仍需要確認這些投入如何影響顧客，以及哪些問題因此獲得改善。

以一個假設情境來看：一位 PM 負責改善產品的新使用者啟用流程，也就是 Activation。如果目標寫成「每週使用 AI 產生三份分析報告」，雖然容易確認是否完成，卻沒有說明這些分析要支持什麼決策，也不清楚對使用者啟用能帶來哪些幫助。

主管與 PM 可以進一步討論，希望從分析中看見什麼，例如哪些使用者卡住、卡在哪個步驟，以及有哪些值得優先處理的障礙。接著再確認採取改善措施後，要透過哪些指標與使用者回饋來觀察成效。

AI 可以協助整合行為資料、客服回饋，甚至提出可能的原因。但這些分析仍需靠著後續的判斷與行動，才有機會對產品成果產生影響。

目標也需要有足夠清楚的範圍。例如，啟用指的是完成註冊，還是完成某個能體驗產品價值的關鍵行為？觀察的是哪些使用者、哪一段期間？目前的基準是什麼？這些定義如果沒有先對齊，日後即使拿著同一份數據，也可能得出不同的評價。

另外，產品成果通常由團隊共同促成。PM 可能負責整合證據、提出取捨與協調驗證，實際改善還需要設計、工程或其他夥伴共同完成。因此，設定目標時，也要區分團隊共同承擔的成果，以及 PM 在其中應有的貢獻。

這樣在回顧時，才能同時討論產品結果與個人表現，理解他做了哪些判斷、推進了哪些事情，以及哪些部分還需要團隊共同調整。

讓績效目標反映真正期待的貢獻

AI 改變 PM 的工作方式，主管也需要重新檢視原本設下的目標是否還合理。例如哪些要求仍有助於產品與團隊前進？哪些衡量方式只會看見工具使用或產出數量，卻沒有對準產品與團隊的目標？

對我來說，一個清楚的績效目標，需要讓 PM 理解希望改善的成果、他自己在其中的責任，以及之後會如何檢視進展。這也有助於主管確認，期待是否合理、團隊是否有共同的理解，以及自己需要提供哪些支持。

回頭檢視現有目標時，可以先挑一項與 AI 運用有關的要求，看看它是否已經說清楚：希望改善什麼、PM 應該做出哪些貢獻，以及準備用什麼證據判斷進展。

當這些期待逐漸清楚，接下來還要關心的是，PM 為了達到目標，需要培養哪些能力，以及主管如何協助他在工作中持續進步。

下一篇，我們將透過一個目標設定方法與具體案例，討論 AI 協作下 PM 的成長目標，以及主管為了支持目標實現所需的日常回饋方式。