什麼樣的專案叫成功呢？什麼樣的專案叫失敗呢？以下簡述之。
我有一個簡單的分類，就是「結果導向」和「過程導向」
一、結果導向
**準時結案：**專案準時結案，這是很明確的成功，大概沒有什麼爭議(但是什麼叫做「結案」？後面會提到)
**收到尾款：**甚麼？不是結案就會收到尾款嗎？話是不錯，但是有時侯結案和收到尾款的時間，是有相當大的差距。更有甚者，有結案但沒收尾款的。
**客戶滿意：**這個比較唱高調，而且不但很難明確定義或量化，也不容易做到。
二、過程導向
**經驗學習：**每跑完一個專案，就像打完一場球賽一樣，不管結局是輸還是贏，在球賽過程中學習到許多的經驗和新的技術，都算是對參與者能力值與經驗值的提升。如果能夠在專案中學習到過去沒有接觸的技術，那也算是公司和專案成員賺到了。
**人員狀態：**專案成員在專案過程中，因為同甘共苦的歷程，會使得成員之間的感情更為深厚，如果在專案結束後還能一起存活下來的人，大多會像一起從戰場回來的士兵一樣，有更加深厚的共患難之情。
有一句話是這麼形容過程導向的成功專案：你回想一下，當專案結束之後，專案成員彼此之間還會互相連絡的，就是成功的專案(許多專案成員到後來都是反目成仇，各自鳥獸散)。
管理階層比較重視的是「結果」
而員工獲得的是「過程」
另外還有一個很重要的事情，
一般人很在乎「如何將專案執行成功」，
然而，
知道專案為何「失敗」跟專案要如何「成功」一樣重要。
下集預告：專案管理的派別
許多專案成員到後來都是反目成仇，各自鳥獸散??
會造成這樣的結果
很多時候都是「溝通不良」所造成問題比較多吧..
所以溝通管理也是一門很重要的學問..
嗯，另外還有一個可能
大部份的人總是認為自己比別人付出的多，比別人辛苦
而功勞卻是別人分得多，自己分得少
有功勞分還好
萬一沒功勞分的時侯，還要計較誰的責任重，誰的責任輕
久而久之就打壞感情了....XD
孟子有云 "不患寡而患不均"
可以引申出來很多很多的解釋的
如果去問100個軟體開發專案成員，
大概
會有80個認為「專案經理比自己閒」，
會有90個認為「專案經理比系統分析師閒」，
會有100個認為「專案經理總是拿去了最多的功勞」
非正式經驗統計，僅供參考
ERP 都會遇到這些問題
喝喝~傷腦筋
twnem 大大
傷腦筋歸傷腦筋
晚上還是要早點睡
身體健康最要緊呀...
台灣的IT產業(或資訊軟體產業)扣除維護人員，真正軟體從業人員只有三萬多人，大部分都是在從事軟體開發專案工作，這樣的產業由於先天不足加上後天失調，一直是處於青黃不接的狀況，更別說要建立軟體產業文化、與國際接軌、或是與印度和中國大陸抗衡了。
這一群沒有產業文化大傘保護的軟體從業人員，缺乏合理的工作環境和條件，以及社會對其貢獻的認同肯定。長時期超時工作，成了老板(專案經理人)壓榨的對象。天天做專案，卻從來不知道要管理專案(那是專案經理人該做的事...)。系統出問題最先捱罵的是他們，半夜趕工修改系統的也是他們。久而久之，人人滿腹牢騷，尤其對半調子的專案經理人充滿敵意。
PMP(R)(國際專案管理師)證照自2002年引進台灣已有6年以上的時間，原本於2005年底時，全台灣只有499位PMP(R)，但歷經三年的時間，到2008年11月份台灣的PMP(R)人數已經突破5,000位，三年來成長十倍，可見PMP(R)是近來最夯的IT及管理熱門證照。相信未來五
年內必可突破三萬人。
PMP(R)證照已是發展趨勢，專案管理知識與技能則是專案經理人競爭的利器，而PMP(R)證照更將是企業選擇人才的評量標準，傳統管理及運作模式將因專案經理人國際化而逐漸式微，台灣若要迎戰這激烈的競爭環境，專案管理知識與技能的提升及PMP(R)證照的認可已是唯一的途徑。
PMP(R)證照的異軍突起所帶來的嚴肅課題是我們到底要讓這三萬名軟體從業人員，學習專案管理知識與技能，輔導他們取得PMP(R)證照，或是從市場中另外培養一批沒有多少專案經驗只會考試的投機者?這取決於軟體從業人員是否仍然願意把專案管理大權拱手讓與他人?
PMP達人請告訴我，軟體從業人員再怎麼辛勞地從事軟體開發專案工作，如果沒有好的專案經理人，受害最大的還是軟體從業人員自己。既然如此，軟體從業人員為何不在未來五年好好加強專案管理知識與技能，取得PMP(R)證照，進而改善軟體開發專案環境，建立軟體產業文化?
五年內加3萬人員!@#$
這樣又增加3萬個流浪專案人員.
我覺得要總量管制.比如說有相關工作幾年才能報考..
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