身為專案經理人就像帶著一支軍隊的軍官，專案成員期望專案經理人發揮領導與解決問題能力，正如士卒等著長官發號施令。專案管理能力代表了一家企業的執行力。即使策略正確，若專案執行力跟不上策略的目標，時程延遲導致產品上市日期一延再延；或是預算超支導致成本上升、利潤下降，年度目標無法達成，企業競爭力將會因此下滑。「如期、如質、如預算」的迷思和迷失反而導致專案績效不佳或失敗。身為專案經理人的你，是否感到不解？是否能夠找到讓買賣雙方都可接受，較為「客觀的」品質基準？事實上，從下圖中可以發現左圖為主觀的「如期、如質、如預算」，右圖較為客觀OTOBOS(Time/Budget/Scope)：

品質管理應該從品質規劃開始。品質規劃包含品質政策、規定、政府法規、程序、範圍說明等等，透過績效度量基準（即範圍基準、時程基準、成本績效基準），以及關係人登記簿和風險登記簿這兩個資料庫，去擬定品質標準和品質管理計畫。

專案只要符合範圍基準、時程基準、成本績效基準的要求，就算是符合專案品質標準，也就是符合專案管理計畫；此時即使顧客不滿意，專案經理人也必須設法與顧客溝通，讓顧客接受專案的成果。這就是「雖不滿意但是可以接受」的精神所在。

電機電子工程師學會（IEEE）對軟體品質的定義有二點：
「系統、組件或流程符合已規範需求的程度」，以及
「系統、組件或流程符合顧客或使用者需要和期望的程度」。

定義1較為客觀，定義2較為主觀。專案品質包含（1）人（2）專案流程（3）專案成果等三方面的品質。雖然優良的品質是專案的最終目標，不過專案最終的品質到底是必須符合顧客的需要和期望，或是符合已規範的需求即可，必須由專案經理人在專案初期與顧客不斷地溝通，透過系統思考明確了解顧客較為「主觀的」需要與期望，共同評估品質目標，並訂定雙方都可接受、較為「客觀的」基準，才是解決專案品質問題的關鍵。我們必須將關係人的未來需求，轉化成可以度量的規格，以便進一步設計，訂出關係人願意支付的價格交付出去，滿足他們的需要，而不是不惜任何代價地滿足顧客的期望。

專案品質的共通問題有3個：（1）超出預算（超支）、（2）超出期限（逾期）、（3）犧牲設計內容（需求變更），這三個品質問題的共通之處全都歸咎於不確定因素。不確定是專案的本質，也是專案管理不善的主因。因此唯有設法降低這三個品質要素的不確定因素，回歸到品質的客觀基準才是突破瓶頸的正途。

專案的4個目標是範圍、時間、成本以及品質，品質又有賴於範圍、時間、成本的管理，因此經理人必須加強專案品質管理、提升專案整體品質，建立有效的品質保證系統。為了讓專案團隊成員，均能體認專案品質的重要性，在執行與監控過程中，就應當以遵守品質客觀基準的系統管理方式，進行有效的品質控管程序，以達到已規範的品質標準與要求。

品質到底是個人主觀的價值（滿意度）？還是客觀的價值（基準）？如果照IEEE對品質的第二個定義，顧客或使用者的需要和期望程度是很難百分之百滿足的，因此身為專案經理人便不能任由關係人的主觀價值來決定主導專案品質，必須按照IEEE對品質的第一個定義，從已規範需求的角度，重新用可度量的標準來決定專案品質。換句話說，專案品質就是符合專案3個基準。

品質持續改善之所以能夠提高生產力，主要原因是可以減少重工（Rework）。只要符合績效度量基準，專案團隊成員就不必擔心被顧客要求重工，把浪費在不良品質的成本節省下來，就可以降低成本並提高生產力。

好的流程和持續的流程改善是非常自然的目標；正式的流程改善程式需要花錢、花時間，特定的流程改善工作還會延遲專案的進度，儘管最終會顯現出生產力上的收穫，卻也不可能抵銷花在流程改善上的時間。但如果能正確地選擇適當的改善方法，專案還是可以得到足夠的收益，贏回因這次變更所付出的時間和金錢。

本專案的目標除了鍊成2011鐵人之外，還要進入前三名。從品質管理角度而言，只要符合我在10/6和10/7所介紹的專案3基準，必定可以鍊成2011鐵人，因此這是客觀的；不過能否入選為佳作，就變成評審的口味主觀標準，無論專案結果如何，無論滿意不滿意參賽者都得接受。

本專案的流程改善計畫為：今年如果未入選為佳作，好好觀摩前三名作品，矯正自己的缺失，明年再接再厲。

請問iT人，您參與過無數專案，可曾見過或撰寫過品質管理計畫和流程改善計畫? (第30之10篇完)

Hold 30天鍊成PMP鐵人 系列連結
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