前兩篇雖然寫的看起來目標設定很像簡單，在團隊裡面，目標設定代表的意義是「團隊選擇自己想要去的勝利圈模樣」，選擇權在團隊手中的，會有創造感，而這會是一個動力的起頭。
我們都知道設定目標之後，真正去一步一步完成的過程，個體才會產生對團隊的擁有感，意思是~「選擇權是自己」、「每一步也都是自己參與的」就會在這過程中建立出團隊。每次講到這個，我都會想起我組團去登玉山、富士山的過程，完成之後，我們總是可以在每年回想登山過程中的辛苦與笑果，因為這一切都是我們自己一步一腳印完成的，當然回過頭來，訂好目標的後續還要搭配蠻多支持與方法在過程中，這裡就先不提，先稍做整理一下分別在兩種類型團隊在共同建立「要去哪兒」設立目標階段的想法：
我這裡指的老團隊定義是，只要群體中有人是在這個組織服務一陣子的人，或是群體中部份成員有共同合作過，意思是成員並不是第一次組成一個團隊。
這邊是寫我的筆記，直接摘要這階段老團隊，設定目標時，Scrum Master要關注的重點：
因為成員之中的個體有些人是已經熟悉組織的文化、速度，所以會帶著過去待在這個組織的習慣而來，習慣有些是好的可以重複使用，有些習慣是會對新團隊會有所影響的，因此在這種老團隊設立目標階段，需要先辨識團隊成員哪些人是領導者、跟隨者，團隊之所以為團隊，是因為大家面對了共同的目標而努力，實際真實世界中，大家的演技都很好的，表象上都會演給彼此看，直到我學了企業團體教練，我更加意識到識別領導者的重要性，設立目標前，Scrum Master需要先自己很現實的去識別群體中，哪些人或哪個人，是真正有意願帶著群體往前走的那個「具備pull動力的人」，團體要搞好，個體要先能夠具備領導力，團體是先有「我」跟「你」，才會有所謂的「我們」，鞏固住這樣有動力的領導者，這個群體才會有一步一步往前走的可能。
其他幾個重點是從引導的一些方法學來的，例如回顧過去經驗，盤點現在立足點狀況，分析優劣勢機會點等等，這些基本的分析工作還是要做，而重點擺在「複製屬於這個團體曾有過的成功的經驗」，那個成功的因素是什麼可以繼續使用，我們重新回顧看一下、來運用它，而在引導的一些方法中，會用空間、利用對話，讓團體看看深層的潛在矛盾與衝突，因為看見這一塊，看見就是一個開始，才有機會去扭轉改變，這個過程其實會花不少時間，團體常常在現實的進度下，會做到一半就離開了這些對話，這會是滿可惜的一個過程，不過~沒有關係，假如無法好好看見，我們最少也要以終為始，互相了解彼此的底線，什麼情況下無法忍受再繼續待在這個團體，而什麼原因會願意繼續待下去，兩個問題的答案可以拉出每個個體在團體中的boundary，為彼此能順勢合作下擁抱團隊內外的衝突與建立內部成員連結。
相比老團隊，新團隊目標設定上我倒是沒什麼跟教科書觀念有差異的看法，所以講完老團隊只能擠出一點點新團隊的整理了.....
新建立的團隊，一般是滿滿動能，對未來充滿希望，彼此沒有合作過，所以會互相觀察彼此的習性來建立合作模式，一般，也就照著組織給的指令或目標來開啟一個團隊，而在Scrum team裡面，我們相信團隊能夠自我管理，是一個自組織(Self-Organizing)的團隊，這時候要利用團隊剛誕生，一切都是向前看的，沒什麼不敢拚，能夠讓團隊自己快速地完成第一個小成功，然後慶賀他，已經算是建立團隊第一步，當然這新團隊建立過程中不只是目標設立的過程而已，由於這三篇是講「要去哪兒」的主題，因此在新團隊上我認為只需要建立習慣、紀律相關，所以只有三個跟目標設定有關Scrum Master可以觀注的重點，等我練成更多其它經驗再來補充：
底線，這件事情跟前面老團隊是一樣的，讓彼此說說一般團隊合作狀況下個人可以容忍的程度，設計的問題就沒有老團隊那樣兩題了(寫到這覺得整篇很多細節可以補呢，但我要追求MVP)，因為要識別每個人過去團隊合作的經驗，如果大多數成員都是新鮮人，直接詢問彼此的脾氣習慣就足夠了，這通常是需要在一個安全環境下去說點過去的故事，只要願意說出來，認識彼此底線就會完成。這邊有個小故事默默爆料，當我一開始遇到組織擴編團隊的時候，有一位同仁出來帶新團隊，團隊成員都是新聘員工，有些有工作經驗，有些沒有，這位出來帶隊的同仁，我一直觀察他在老團隊中的表現，比較屬於才華洋溢、能力滿載沒有所謂不可能達成的事情。逮到新建立團隊的機會，我嘗試讓成員們都說說自己曾經的挫折與成功，確實對於成員之間變成平等夥伴關係是有幫助的(可惜當時他還在老團隊時我還不懂得多操作這塊)。
這三篇主題是因為教練會談學習到，跟客戶協議有限時間內會談本身要達到的成果目標是對於發展議題上有所幫助的，新團隊在目標設立時，我倒是覺得是多營造鼓勵大家願意敢做夢，一起做未來的夢，通常設定目標的成果是需要很用力的、理性的去描繪衡量方式，在這個用力的過程代表的是承諾與付出，新團隊動力跟凝聚力尚未起來之前，我倒覺得具體成果、衡量方式是不用太較真的，只要點到即可，因為我們追求的是這個夢的動能，然後快點在短時間內得到團隊的一個小成功，這時候就是嘗試就對了，Scrum Master as a Coach 要多注意團隊的挫折修復力、以及動能的狀況。
這點，也是經歷了好多個團隊之後，加上今年學習的教練知識，我才又重新認為是最重要的，因為這樣我還回頭翻了以前小時候上些領導力講座的心得，領導力，真的是一個需要慢慢培養、讓它慢慢發酵的東西呢。
新的團隊，大家說穿了都還不是團隊，只能是個群體，即使目標設立了，還是要說，是一個群體，並非真正的團隊，每個人都在等待誰是那個足以帶領團隊往前衝向目標的人，然後會有人默默追隨，這幾段文字好像教科書，但我寫起來已經是滿腦子真實世界的畫面，因為這些是沒有職銜的動能狀態，無論再平等的團隊，總是有真正的領導中心，也許是不同階段的領導中心會變化，但，識別領導者，會是帶動團隊設立目標的主要任務，Scrum Master as a Coach這時候跟前面說的老團隊是一樣的，要去鞏固這領導中心的動能狀態。
就算是訂了目標要去哪兒，教練是reality承認你是個人，一定有意外，相信意外才有改變，怎麼運用各種意外、事件來重新評估「成功」，因此目標目的objective是需要一次一次實驗確認的，並非一次就到位。我們在這個與客戶去哪兒的路上，記得教練是站在客戶的A點B點中間，我們都不知道B是什麼，但A點由客戶你來告訴我，然後一路路陪伴實驗與改變。
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