第二章：組織的健康檢查：如何從數據和故事中找到真相

副標題：《診斷式組織發展 (Diagnostic OD)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第五章，艾佛勒在獲得了CTO穆拉提的初步信任後，並沒有立即大刀闊斧地推行任何改革。相反，他提出了一個看似會「拖延時間」的請求：讓他花費一周的時間，沉浸在團隊中，進行一次全面的、深入的組織診斷。他像一位經驗豐富的老中醫，在開出藥方前，堅持要先進行細緻的「望、聞、問、切」。

他不僅訪談了人，還去「考古」了一些系統中的數據。他沒有發放傳統的滿意度問卷，而是選擇在咖啡廳裡，與員工進行一對一的、關於「感受」的深談。這個過程，正是組織發展（OD）中一個最經典、最基礎的流派——診斷式組織發展 (Diagnostic OD) 的實踐。

理論溯源：從醫學模型到組織諮詢

診斷式OD的理念，深受醫學界的影響。它將組織視為一個「生命體」，這個生命體可能會生病，會出現各種「症狀」。而OD顧問的角色，就像一位醫生，其首要任務不是直接治療，而是通過系統性的診斷，找出症狀背後的「病因」。

這個流派的代表人物，如埃德加·沙因 (Edgar Schein) 和 華倫·班尼斯 (Warren Bennis) 等組織心理學家，在20世紀中後期，為組織發展奠定了科學化的基礎。他們強調，任何有效的組織干預（Intervention），都必須建立在對組織現狀的準確、客觀的數據收集和分析之上。

沙因提出的「過程諮詢 (Process Consultation)」理念，更是深刻地影響了診斷式OD。他認為，顧問不應僅僅是收集數據、給出報告的「專家」，更應該在診斷的過程中，就開始與客戶（組織成員）建立信任關係，並幫助客戶學會「如何自己診斷問題」。

理論精解：它到底在說什麼？

診斷式OD的核心，是一個結構化的循環過程：「進入與簽約 → 數據收集 → 數據分析與反饋 → 行動規劃 → 干預實施 → 評估」。我們重點來看其前三個最關鍵的診斷環節。

• 1. 數據收集 (Data Collection)： 這是診斷的基礎。一個好的診斷，絕不會只依賴單一的數據來源。它會像艾佛勒一樣，從多個維度收集資訊，以求拼湊出一個更完整的圖像：

  • 硬數據 (Hard Data): 這些是客觀的、可量化的數據，如財務報表、生產力指標（CI/CD失敗率、交付週期）、員工離職率、客戶滿意度分數等。它們能告訴我們「What is happening?」(發生了什麼)。

  • 軟數據 (Soft Data): 這些是主觀的、質化的數據，如員工的感受、信念、團隊內的互動故事、不成文的文化規範等。它們能告訴我們「Why it is happening?」(為什麼會發生)。收集軟數據的主要方法就是訪談、焦點小組和實地觀察。

• 2. 數據分析 (Data Analysis)： 收集到的數據本身是混亂的。分析的目的，是從中找出「模式」、「主題」和「能量所在」。顧問會將所有的訪談紀錄、觀察筆記放在一起，像偵探一樣尋找反覆出現的關鍵詞（比如「不公平」、「沒人聽我說」），或者不同數據來源之間的矛盾點（比如，公司標榜「創新」，但員工普遍感覺「害怕犯錯」）。

• 3. 數據反饋 (Data Feedback)： 這是診斷式OD中最具挑戰性，也最能產生變革力量的一步。顧問需要將分析後的數據，以一種安全、中立、不帶評判的方式，「反饋」給組織成員。這個反饋會議的目的不是「問責」，而是創造一個「集體鏡像時刻」(Collective Mirroring)，讓組織成員第一次共同地、清晰地「看見」他們自己的真實樣貌。一個成功的數據反饋，本身就是一次強有力的「解凍」干預。

應用解析：書中的安排

在第五章中，艾佛勒的診斷過程，展現了下面的面向

1. 多維度的數據收集： 他沒有偏廢任何一方。他既做了「數據探勘」，分析Jira和Git這些冷冰冰但客觀的硬數據，又通過一對一深談和焦點小組，去觸碰團隊內心那些溫熱的、充滿情感的軟數據。這種結合，讓他的診斷既有說服力，又有人情味。

2. 考古學家的心態： 他將數據探勘稱為「Data Archeology」(數據考古學)。它暗示了顧問的姿態不是高高在上的審計員，而是充滿好奇、尊重歷史的探索者。

3. 安全的訪談設計： 他選擇在咖啡廳進行訪談，並以「告訴我你的故事」作為開場。這立刻打破了傳統訪談的嚴肅氛圍，創造了心理安全感，讓員工更願意敞開心扉，分享真實的感受，而不是官方的、經過修飾的答案。

4. 聚焦「主觀體驗」： 他關心的不是事件的客觀真相（誰先罵誰），而是成員在事件中的「主觀體驗與感受」。因為正是這些感受，在驅動著人們的行為。

實踐指南：你也可以這樣用

你可以在你的團隊中，進行一次「微型組織診斷」。

• 練習一：「硬數據+軟數據」會議： 在下一次專案復盤會上，不要只看專案是否延遲（硬數據）。可以匿名收集一下團隊成員在這次專案中的「情緒曲線」或者「最讓你沮喪的三個瞬間」（軟數據），然後將兩者放在一起討論，看看能有什麼新發現。

• 練習二：「一日觀察員」： 邀請一位其他團隊的、你信任的同事，來參加你們團隊的一場會議。不要讓他發言，只讓他作為一個純粹的「觀察員」，記錄下他看到的互動模式（誰說話最多？誰總是打斷別人？誰從不發言？）。會後聽聽他的觀察，你可能會對自己團隊的日常，有一個全新的視角。

延伸思考

• 思考題： 如果讓你為你的團隊做一次「健康檢查」，你認為最重要的三個「硬數據」指標和三個最需要去問的「軟數據」問題，分別是什麼？