第三章：不做救世主：與團隊一起跳舞的變革哲學

副標題：《行動研究 (Action Research)》

引子：故事中的場景

在《綠洲計畫》的第六章，當艾佛勒完成了全面的組織診斷後，他並沒有像傳統顧問那樣，提交一份厚厚的、充滿了「專家建議」的報告，然後轉身離開，讓團隊自己去「執行」。相反，他召集了一次全員大會，將診斷的結果作為「共同的寶藏圖」，並宣布啟動「綠洲計畫」。

他當時說了一句至關重要的話：「我沒有標準答案。我們將透過一系列的『實驗』，共同找出適合你們的運作模式。」這句話，揭示了艾佛勒所採用的、一種更深刻、更具參與性的變革哲學——行動研究 (Action Research)。他選擇不做高高在上的救世主，而是成為與團隊並肩作戰、共同探索的舞伴。

理論溯源：從社會心理學到組織發展

「行動研究」這一概念的提出，要歸功於那位在我們的故事中反覆出現的變革大師——庫爾特·勒溫 (Kurt Lewin)。在20世紀40年代，勒溫不僅是一位理論家，更是一位積極的社會實踐者。他深信，理解一個系統最好的方式，就是去嘗試改變它。

他反對那種實驗室裡的研究者與被研究對象完全分離的傳統科研模式。他認為，在處理複雜的社會問題（如種族偏見、團隊效率）時，真正的、可持續的改變，必須讓身處問題之中的人，親自參與到研究和解決問題的過程中來。

勒溫為行動研究定義了一個經典的循環過程，這個過程至今仍是其核心框架：

計劃 (Plan) → 行動 (Act) → 觀察 (Observe) → 反思 (Reflect)

這個循環不是一次性的，而是一個持續迭代、螺旋上升的過程。每一次循環，都會帶來新的學習，並為下一輪的「計劃」提供更精準的輸入。

理論精解：它到底在說什麼？

行動研究不僅僅是一套流程，它更是一種關於「知識」和「改變」的根本信念。

• 知識是在行動中產生的： 傳統觀念認為，我們先「學習知識」，然後去「應用知識」。行動研究則認為，很多關於複雜系統的、真正有用的「實踐知識」(Practical Knowledge)，只能在親身參與和行動的過程中被創造出來。你無法通過讀游泳教材學會游泳，你必須下水去嘗試。

• 雙重目標：行動與研究並行： 行動研究的每一個舉措，都必須同時服務於兩個目標：

  • 行動目標 (Action Goal): 解決一個當下真實存在的、具體的問題（比如，改善前後端的協作效率）。

  • 研究目標 (Research Goal): 從這個行動過程中，學習和提煉出關於這個組織系統運作的、更深層次的規律和知識。

• 協作與參與是核心： 這是它與傳統諮詢最大的區別。在行動研究中，組織成員不再是「被研究的對象」，而是「共同研究者」(Co-researchers)。顧問的角色是「過程的引導者」(Facilitator)，他幫助團隊建立研究的框架、提供工具，但問題的定義、解決方案的設計和最終的評估，都必須由團隊成員深度參與、共同完成。

• 迭代與實驗精神： 行動研究不追求一次性的、完美的「終極解決方案」。它擁抱不確定性，將變革視為一系列小規模的、低風險的「實驗」。就像《綠洲計畫》中說的，有效的，就保留；無效的，就從中學習，然後嘗試下一個。這與現代軟體開發中的「敏捷」(Agile) 思想不謀而合。

應用解析：書中的安排

第六章中艾佛勒的所作所為，符合行動研究精神。

1. 從「專家模式」切換到「協作模式」： 他開宗明義地宣告「我沒有標準答案」，這句話立刻解除了團隊的防禦，也為自己建立了一個「協作者」而非「拯救者」的角色定位。這一步至關重要，為後續的共同參與奠定了基礎。

2. 將診斷數據轉化為「共同資產」： 他沒有將診斷報告作為自己的「秘密武器」，而是將其完全公開，變成了一面「問題之牆」。這使得問題不再是「艾佛勒指出的問題」，而是「我們共同看見的問題」，從而激發了團隊的集體主人翁感。

3. 賦予計畫一個「隱喻性」的名稱： 他將專案命名為「綠洲計畫」，這不僅僅是一個代號。它提供了一個充滿希望的、共同的願景（綠洲），同時也暗示了過程的艱辛（在沙漠中開墾）。這個隱喻，比任何KPI都更能凝聚人心。

4. 將權力交還給團隊： 在會議的最後，他沒有直接指定第一個要解決的問題，而是將便利貼發給大家，讓團隊自己投票決定第一個行動研究Sprint的焦點。這個小小的動作，卻是一次意義重大的權力下放，它真正地將「我們是共同研究者」這句話，落到了實處。

實踐指南：你也可以這樣用

你可以在你的團隊中，啟動一次「微型行動研究」。

• 練習一：「兩週改善實驗」： 和你的團隊一起，識別出一個最讓大家痛苦、但又看起來比較容易著手的小問題（比如「每日站會總是超時」）。然後，不要去爭論完美的解決方案，而是快速地共同設計一個為期兩週的「改善實驗」（比如，「接下來兩週，我們試試站著開會，並且每個人發言不超過1分鐘」）。兩週後，花15分鐘一起回顧這個實驗的效果，再決定下一步怎麼做。

• 練習二：「我們 vs. 問題」的語言轉換： 在團隊討論問題時，有意識地觀察大家的語言。一旦出現「你總是…」、「他們部門…」這類互相指責的語言時，溫和地提醒大家：「讓我們試著站在一起，共同面對『這個問題』，而不是互相面對。」

延伸思考

• 思考題： 在你的組織中，當問題出現時，人們更傾向於等待一個「英雄」或「專家」來解決，還是傾向於相信「我們自己」可以找到答案？這種傾向背後的原因是什麼？