週五下午，小葉站在我桌邊

我交辦了一件事：「幫我看一下這批通報有沒有問題。」

小葉是品管室今年才來的同仁，這一週都在跑複核——Day 9 那句「這樣下去，沒有人會想看第二次」，就是他講的。

他沒有馬上去做。他站在那裡，問了我四個問題：

什麼叫有問題？
是看有沒有漏填，還是看事情本身嚴不嚴重？
哪一種要馬上打電話給你？
哪一種可以等週會？

四個我都答得出來，但沒有一個是我寫下來過的。光第一題我就講了兩分鐘才講清楚，中間還改了一次自己的說法。

那兩分鐘，我後來重寫了一次

第一個版本很差。我說：「就是看起來怪怪的那些。」

他沒有動。這是一個很好的反應——那句話不是答案，那句話是把問題原封不動丟回去。

改口之後我才發現，我要的其實是三種不同的東西，而我一直用同一個詞在指它們：

一、欄位層次的問題。 該填的沒填、分類選了 A 但內文寫的是 B、時間序對不上。這一種是 Day 8 那種——判準寫得下來，可以逐條列，寫完之後誰來看結論都一樣。用你的話講，這一層是 lint 抓得到的。

二、事件本身的問題。 通報者把它填成一個小事，但讀完經過會覺得這件事比他以為的嚴重。這一種寫不下來，它需要的是判斷。

三、通報寫得看不懂的問題。 不是事件有問題，是這份紀錄沒辦法支持任何判斷。這一種既不是一也不是二，而且它的處理方式跟前兩種完全不同——要回頭找通報單位，不是往下送。它比較接近 parse error——不是值錯了，是這筆資料根本進不了下一關。

三種東西，三條路徑，三個不同的下一步。而我交辦的時候說的是「有沒有問題」——一個詞蓋掉了三件事，而那個詞是我自己選的。

第二題他問「是看有沒有漏填，還是看事情本身嚴不嚴重」——回頭看，他已經替我把第一種和第二種分開了。他只是不知道還有第三種，因為第三種從來沒有被講出來過。

第三題我答得最慢。「哪一種要馬上打電話給你」——這一題我停了比兩分鐘更久，而我到現在也不確定我當時的答案是對的。因為它問的其實不是嚴重度，是這件事等到明天早上，會不會少掉一個還來得及做的處置。而那個判斷，跟通報單上任何一個欄位都沒有關係。

四題答完，白板上會多出一張表：三種問題、各自的判準、各自的下一步、各自的時效。

而那張表在他問之前不存在。

等我全部答完，我才發現剛剛那幾分鐘做的事，跟這一整個禮拜做的事是同一件。

這五天，壓成三行

抽樣改全量卡的不是數量是架構，而全量之後成本從一個你能控制的變數，搬到一個你不能控制的變數上（Day 7、Day 9）。
「適時」要改寫成 48 小時加排除條件，判定值是四個不是兩個，而條目改一個字就是一次 deploy，指標得斷線重畫（Day 8）。
自由文字要先變成一列有 schema、有出處的紀錄，萃取跟判斷中間要留一個介面（Day 10）；排序可以自動化，權重不行（Day 11）。

還有五個字，Day 9 說了要記著：複核成立率。這週留下的東西裡，只有它會一路走到第四週。

三行看不出來的是：這五天其實是同一個動作做了五次——把一個原本靠人腦補完的判斷，逼到必須寫下來的位置上。而每一次逼出來的東西，都比我以為的多一段：多一個判定值、多一個欄位、多一段排除條件、多一份要有人簽名的權重檔。

以上都是我已經寫下來的。而小葉問的那四個問題，是我沒有寫下來的——它們比上面那三行更接近這一週真正的內容。

而那四個問題，剛好把這一週問了一遍

回頭對，有點好笑：

一個今年才進來的人，用四句話問完了我寫五天的東西。

而他不是因為讀過那五篇。他是因為他要去做那件事，而他手上沒有 spec——下週一他就要坐下來，把那批通報一筆一筆看完。所有那些問題，都是站在「等一下我就要動手」的位置上長出來的。

這件事在你那邊有一個更短的說法：新人交出第一個 PR 之前問的那幾個問題，通常比後來的 code review 有價值。 因為它們發生在還來得及改設計的時候，而 code review 發生在已經寫完之後。

AI 不會問

那四個問題，每一個都在幫我補完一份我根本沒寫的規格。而且他問完之後，比較清楚的不只是他，是我。

這一輪在你們那邊也有，只是很少被單獨拿出來講：它不是 code review，是比 code review 更早的那一輪——需求還沒定案、實作一行都還沒寫，接手的人回頭問你「這個欄位是空的時候要算通過還是不通過」的那一輪。它比 code review 早，也比 code review 便宜得多。

AI 沒有這一輪。

你給它一段模糊的指示，它會回你一份完整的、有結構的、格式漂亮的輸出。它不會停下來要你補充，因為停下來這件事不在它的目標裡。

而且那份輸出會很像那麼回事：每一筆通報都有分類、有嚴重度、有建議處置，欄位一格不少——只是我剛才講的那三種問題，被壓成了同一種。

AI 最危險的地方不是它會答錯，是它不會問。

所以「先定義，再交辦」在 AI 時代不是變得比較不重要，是變得比較不容易被發現重要。以前你沒定義清楚，交辦出去會被退回來；現在你沒定義清楚，會收到一份看起來已經完成的東西。

而看起來已經完成的東西，是不會被檢查的。

這禮拜才長出來的那個判斷

我以前把帶新人算在成本那一欄。這禮拜我改了。

一個新人問的每一個問題，都是在替我做一次規格審查——免費的、當面的、可以來回三次的。而這件事有時效：等他上手了，那些問題就不會再有人問；等他變成資深同仁，他會跟我一樣，把答案收進腦子裡，然後三年之內都不會補進共用判準文件。那就是 Day 3 那份判準負債表長出來的方式——它從來沒有被 commit 過，所以也沒有人看得見它是什麼時候被改掉的。

新人問問題的那三個月，是一個機構唯一一次被迫把自己的判準講清楚的窗口。

我們一直把它記在訓練成本那一欄。它其實是稽核，而且是唯一一種不必排時間、對方還會主動來找你的稽核。

而 AI 把這個窗口關掉了。它不會問，所以你永遠不會被迫講清楚。

所以下週開始我打算把它做成一個固定動作：在把一段流程交給模型之前，先假設接手的是一個剛來的同仁——他會回來問我哪幾個問題？那幾個問題的答案，就是我的 prompt。

這件事明天上班就能做，不必等任何工具：把你打算丟給模型的那句指令，先講給團隊裡最新的那個人聽。他回頭問你的那幾句，就是你的 spec 缺的那幾行。而他問完之後你會發現，缺的那幾行從來都不在技術那一側。

至於那兩題關於時效的——「哪一種要馬上打電話給你」「哪一種可以等週會」——那一層永遠不會有標準答案，因為它們問的其實是誰要負責。自動化的目標不是把人拿掉，是把人放到那一層。

下週換方向。前兩週都在談怎麼找到問題，下週開始談找到之後要怎麼想。從一個我等很久的題目開始：為什麼「加強教育訓練」永遠是最爛的對策。