《第五項修練》的作者Peter Senge認為學習型組織是一個組織，組織中的成員均持續擴張其能力，以創造他們真正想達成的結果，當每個組織成員新想法不斷湧現、擴張並成為習慣時，整個組織就能自由自在的抒發集體願景，每個成員也能持續在組織中學習如何一起學習。

原來這些概念，在1990年，Peter Senge就已經提出來。
不管是書中提出的邊做邊學，還是從過去經驗中學習，其實都是後來Agile或Scrum中所說的持續改善，是同一件事情。

透過自我超越，最後改變心智模式，然後變成一種習慣，在團體中自動自發的持續學習。

Peter Senge以「metanoic organization」來詮釋學習型組織的真諦，希臘文「metanoic」是意指心靈意念的根本改變，這與薩提爾對話中，透過覺察去改變自己也是同樣的道理，也就是最後個體能活出生命的意義。

「需要多長時間，組織才能成為一個學習型組織?」

學習型組織聽起來很美好，但也非一朝一夕就發生的事情。大部分企業無法等待。

但我們試想一下，組織本身也是一個系統。在整個系統運行的過程，要如何去修正它原本的軌道，強行去做改變，那反作用力只會更大，因為你所看到的現況，都是在因果迴路與自然環境運作下的產物。

如果想要改變，你需要的是去細微地調節「回饋環路」；我們有三個基本元件可以去觀察並做一些調節:「不斷增強的回饋」(Reinforcing Feedback)、「反覆調節的回饋」(Balancing Feedback)、「時間滯延」(Time Lagging)。

①不斷增強的回饋
因為不易察覺的小小行動，造成對整個系統發展成巨大的影響。有可能是加速成長或加速衰退。比如，管理者對部屬的期望。對部屬的期望越高，或者特別關照該部屬，該部屬的潛能有可能因此而得到發展，而這種狀況在當管理者看到部屬有更好的表現時，管理者會覺得自己的評估是對的，而更加進一步幫助該部屬；反之，那些潛能較低的人，就會在系統中的表現就越加衰退。也就是大者恆大、強者恆強的概念。

客戶對公司產品的滿意度與效售狀況也是。

在之前D社工作的兩年，剛開始跟S前輩學習，因為佩服S前輩對工作上的認真態度，而向其學習。但因為工作熟悉程度不如已來三年多的S前輩，所以主管大部分時間都直接與S前輩溝通討論，指派任務給S前輩，S前輩再將部分的任務交辦與我，我漸少與主管直接溝通；大部分的任務都是S前輩的附屬任務，被賦予的責任越少，所展現的能力當然越少；因此我在工作上的表現與S前輩越差越遠，也對於這份工作的成就感逐漸降低。這就是明顯的負增強的回饋。

書中說這就是典型的滾雪球效應，也叫做畢馬龍效應。或者可解釋成很多人常說的蝴蝶效應。

「蝴蝶效應(Butterfly Effect) 是指在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能引起整個系統長期而巨大的連鎖反應。」

千里之行，始於足下。

那些枝微末節的事情，大部分的人都不在乎，但最終事情的導向，都在事前早有預兆，在每一次組織的決定中就已經定論了。

②反覆調節的回饋
這是在描述一種趨於平衡穩定的系統狀況。
老子的道德經提到:「道常無為而無不為」。大自然傾向於平衡，天下萬物有其自然的生成，若強硬對組織(系統)做背道而馳的決策，將會付出極大的代價(反作用力)。比如，管理者在極大的預算壓力下，用裁員來降低成本，卻發現剩餘的員工無法負荷接下來的工作量，以為用柔性逼迫員工加班完成超過負荷的工作量，成本果然下降，員工也自然「調節」或「修正」到，剛好達成目標的工作表現。雖然看似組織(系統)已經趨於平衡，但真正趨於平衡的，是這樣的作法，即使任務完成，卻隱含著將會再繼續大量流失員工。

系統會趨於平衡，調節的回饋會提醒員工他需要休息，他須要離開這間公司。

在F社就發生一些很扯的事情。因為老闆要搶香港產品的上市時間，與技術主管討論，技術主管要求增加APP開發人員，但職缺開了很久依然找不到人，老闆就要求員工加班完成。先是系統自動調整成一位Senior離職，沒過多久一位junior也離開了。技術主管眼看要開天窗，要求PO去跟APP leader學習程式開發技巧，要讓PO也去支援開發，達到老闆要求。果然整個組織系統的反作用力極大，PO沒過多久離開，一些人看苗頭不對，也紛紛請辭。整個組織再度趨於平衡，最後APP雖然如期完成，但QUALITY讓老闆不滿意，系統終於崩壞，台北部門整個裁撤。

這只是大自然對系統的反撲，再自然不過。

老闆到最終可能都不知道，整個調節環路到底出了什麼問題，只覺得錢花下去了，為什麼產品還是沒有到一定的質量，想做出改變，卻注定失敗。最根本的原因是，老闆根本不知道這些隱藏的調節環路存在。

③時間滯延
所有的回饋流成都有時間滯延。時間滯延是指行動與結果之間的時間差距。一個變數對於另外一個變數的影響，需要一段時間才看得出來。比如，今天公司僱用了一個人，或許要好幾個月後才能發揮生產力。或者導入新的IoT專案，可能要幾年後才可以真正看到效果。但這些時間滯延常未被老闆察覺而引起動盪。

比如淋浴設備就帶有時間滯延的調節環路。

在D社搞了五年的雲端事業部，也因為上頭沒看到真正的效果，決定收掉。而錯失了轉型的機會。

而目前在E社做的事情，也正是面臨一個轉型的契機。不管是之前敏捷的導入，或者是APP的全面推廣，都是有時間滯延才能看到成效的環路系統。

在團隊的養成也是如此，注意給予團隊成員持續的鼓勵與方向(不斷增強的回饋)；隨時調整團隊成員的工作量和成員之間的期待(反覆調節的回饋)；並過一段時間review成效做出調整(時間滯延)。

如果調節與看到成效的過程讓它縮短，嘗試系統該如何給予外在回饋的失敗次數就能增多，這應該是任何一個組織所期望的。

期待下週的試驗。