從資源配置的角度思考

產品經理不一定有人事決定權，但是可以從資源的角度給予建議

這個是一個特別的經歷，一般產品經理很難會有IT的人事決定權，但因為管理職會看對於人的敏銳度，加上我的背景有資工，和前一份工作的表現，我很幸運能有機會可以參與面試，和人資一起進場面試，可以學到很多感知人的技巧，也學到如何旁敲側擊瞭解一個人的人格特質，我所待的公司，在一定硬實力下，特別看重人格特質，除了文化因素以外，重要的是新創團隊，團隊人數不多情況下，人員就要特別精實而且穩定。一個團隊最重要的就是成員，團隊的起點也是成員，合適的成員，可以讓管理成本與溝通成本降到很低，對於形塑文化與衝刺目標都會打下良好基礎；不合適的成員，則會需要花上許多時間為其尋找著力點，也需要花心思監督與引導，如果真無法有所改善，為了個人成長與公司發展，就必須發展到分離，對部屬與主管都不好受。這裡說的合適，並非講思考模式、做事方式要公司一致才是好的，而是具備共同的核心特質，像是野心(Ambitious)、專注(Focused)等，成員還是要保持多元性，這些核心特質通常是事業體主管或是執行長層級會定義，而產品經理所要做的便是在掌握目標後，思考需要怎樣的技術人員後，若公司文化允許或是和技術用人主管夠有默契，則可以提出給他們參考，若就一般產品經理職權內，至少要為自己做好人力資源能力盤點，因為我們要和他們長期合作了。

從運用資源角度思考

在當下、在條件下，人才發揮其該有功效，便是最大功效

這樣說或許會很市儈，然而事實是，產品經理所掌握的資源之一，就是人力資源。我們或許不會有人事權，但我們會跟工程人員緊密合作，所以瞭解人員狀態與特質，進而促使工程人員可以一起參與、一起強化學習，是有影嚮力的產品經理必備能力。目前，我在和工程師互動上，尚未需要透過技術主管(有技術主管就需要尊重他用人的判斷，這時候，我們也是要先和技術主管培養默契後，才會和工程師合作)，所以我需要直接感知工程師的特性，目前我會以2個面向來區分，其目的只有一個，幫助工程師建立團隊參與感與自信心：

1. 能發揮能量的時間點
2. 深思型和敏捷型

發揮能量的時間點，分為短中期戰力型與長期醞釀型，前者，我會給予一些明確而且短期可以看到成效的任務，通常這類任務會是BAU，這一類型，因為Outcome顯著也比較容易很快建立自信心與合作默契，但之後就是要注意慢慢配比長線任務，使其能力得以延展；比較具挑戰的是後者，因為長期醞釀，所以不會有立竿見影的效果，容易讓人在前期忽略他的效益，進而影響成員參與感與自信建立，目前由於我們公司採用OGSM的機制，所以我將Goal會與全體成員共識且明定，在邊執行的過程裡，不會忽略長期醞釀的貢獻。而深思型與敏捷型，會決定我和工程師討論的方式，深思型的人，我會提早拋明確目標與簡易想法，並會預期我需要多次和他的對話，輔助他在正式要提供意見或是想法時，就能有預先的準備；反之，敏捷型的人，我一樣會提早拋目標和想法，但是會在一次的討論裡面，快速拋接意見球，告一段落後，只要一有新的想法，我也會很快地回饋。因為工程師的工作屬於發想創意類型，所以我會傾向先以他們習慣的方式，在有限資源下，保留一些空間，得到好的答案。

人才運用，我覺得最重要的是要先成功，成功幾次，會幫助團隊的凝聚，也會讓成員有自信，等到時機到，人工地或自然地發生一些嚴苛條件，導致失敗幾次，我們在過程中，只要確保有新的學習、新的省思，並朝著目標前進即可。