團隊目標的建立

提供對應的元素，催化IT團隊與事業體相呼應的目標

身為產品經理，需要清楚知道公司目標或產品目標，也要不斷讓IT團隊知道當前來自商業考量、使用者需求、團隊方向下的事業體目標，我目前嘗試的做法是，先為IT團隊訂下一個目標，我們要緊守的防線是「在有效時間內解決使用者問題」，而IT則是要盡到「合理的優劣評估與解方發想」，每一位成員都可以表達意見和修正目標，以找到團隊的共識。SMART是我在訂目標時，會拿來檢視目標的工具，我的實務採用經驗：若是團隊是成熟的團隊，可以讓團隊瞭解SMART工具，一同運用SMART來看目標；若是團隊是在新生育成，彼此默契培養或是初期文化養成是優先項目，SMART就是我設立目標的自我檢視工具，避免模糊討論焦點。SMART目標管理，分別代表明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達成的(Achievable)、相關的(Relevant)、有時限的(Time-bounded)：

• Specific：明確的目標制定，重點是避免成員各自解讀，就像滑龍舟一樣，面對完全一樣的目標，全部力量才會傾注而不分散。
• Measurable：其核心在於隨時知道我們在哪(Where we are)，沒有一把尺(數據)做為依據，我們會無從知道執行行為的效益、也無法知道風險、也無法在面臨風險時如何調配資源，可衡量的目標像是我們的GPS導航地圖。
• Achievable：太簡單達到的目標，團隊不會成長，反之，太困難的目標，團隊會沒有熱情與成就感，設立一個註定不會達到的目標，團隊從一開始就不會真心前進，所以產品經理要恪守目標要解決使用者問題，而IT成員要恪守解方或困難點的優劣分析，才能找到不在舒適圈、又合理具挑戰性的目標。
• Relevant：目標一定與企業、市場、使用者、個人等相關，一個脫離這些元素的目標都是在該元素環節出了問題，我們就是在這間公司一起打仗，只要無關，目標就會缺乏實質意義。
• Time-bounded：搭配期限，我會說有2個主要原因：一是我們需要一把尺，在檢核點上確認執行行為效益，二則是公司資源不會是無限的，時間也是一樣。

運用SMART目標管理，其背後意義，是OKR文化，一切以大家有一個共同想要朝延伸自己的目標前進，希望透過追求目標的過程中，自我能力也能提升，進而團隊的效益也能提升。執行上最大的卡點是：陷入KPI模式思考，就管理推動者而言，我們需要時時謹記，推動目標時，我們需要客觀的釐清和傾聽每個目標相關的元素，而不要一味追求達陣目標，在運用之前，也會需要花時間建立團隊信任，讓成員知道這不是deadline，也非一翻兩瞪眼的有無績效；而IT成員，不論公司採用的做法是OKR也好、KPI也罷，永遠都要記得，以自身的專業提供優劣分析，這也是尊重自我專業，和讓他人理解專業的第一道門。

個人事、團隊解

讓團隊成員看見彼此，從團隊的視角來看待事情與方案

當目標設立好後，對於IT管理或文化推動者，包含產品經理的我們，這個目標就是我們的一個工具，這個工具很簡單，就是一把尺，做為隨時了解我們在哪個階段的依據，觀察風險與適時點出擔憂，啟動團隊的討論，我們不用負責想出解方，因為那不是我們的職責與專業，而且，越多人貢獻解方，就代表結果的可能性越多。在團隊管理上，即便面試很小心了、維運管理文化塑造也很注意了，總會有單點幾個人，會脫離管理軌道，而讓我們演變成直升機，隨時圍繞在有狀況的人身上，所損耗的心力倍數成長，而且該成員也不會有所改變，在我的經驗上，因為是主管，所以會看得是整個局，哪一位成員掉棒或不適任可以很容易觀察到，但是同儕之間卻不一定，甚至說幾乎無感，這樣在管理上，會變成一個腫瘤，因為這樣會演變成很像是主管的一言堂。團隊目標可以初步極大降低這些問題，所以其是最重要的，也是槓桿效益最大的，透過團隊共識的目標做為成員間的鏡子，可以彼此瞭解彼此在這條道路上的位置，對於有狀況的成員，如果他只是一時迷失，他也可以在這樣的團隊氛圍下，逐步靠攏，等於是團隊會自轉，減少了許多管理成本，這也才真正發揮Scrum的精神，我們都知道Scrum的宣言與守則，可是落地的方式並不是一行行守則貼在那就代表落地，團隊自轉便是Scrum的第一步。我現在所處公司的創辦人，在第一次的主管workshop的時候，都會每人發上一根孔雀羽毛，他要我們將羽毛放在掌心上，停留的時間越長越好。起初，他會要求我們先看著羽毛和掌心的接面處，搖搖晃晃，果不其然羽毛撐不了多久，再一次創辦人則會要求我們看著羽毛的尖端，也就是離掌心最遠處，這一次，穩如泰山，等到他喊卡，我們才把羽毛拿下來。直到最近一次，利用團隊自轉解決個人問題之後，我才又更能體會這樣的mindset帶來的效益，有這樣的mindset，即便我是個產品經理，也能轉動很大的效益產生，這也是level of perspective的力量。