iT邦幫忙

2021 iThome 鐵人賽

DAY 11
1
IT管理

文化沒這麼理所當然:一位新手產品經理促成IT文化形塑的心路歷程系列 第 11

[Day11] 團隊管理:團隊共識與團隊思考

團隊目標的建立

提供對應的元素,催化IT團隊與事業體相呼應的目標

身為產品經理,需要清楚知道公司目標或產品目標,也要不斷讓IT團隊知道當前來自商業考量、使用者需求、團隊方向下的事業體目標,我目前嘗試的做法是,先為IT團隊訂下一個目標,我們要緊守的防線是「在有效時間內解決使用者問題」,而IT則是要盡到「合理的優劣評估與解方發想」,每一位成員都可以表達意見和修正目標,以找到團隊的共識。SMART是我在訂目標時,會拿來檢視目標的工具,我的實務採用經驗:若是團隊是成熟的團隊,可以讓團隊瞭解SMART工具,一同運用SMART來看目標;若是團隊是在新生育成,彼此默契培養或是初期文化養成是優先項目,SMART就是我設立目標的自我檢視工具,避免模糊討論焦點。SMART目標管理,分別代表明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達成的(Achievable)、相關的(Relevant)、有時限的(Time-bounded):

  • Specific:明確的目標制定,重點是避免成員各自解讀,就像滑龍舟一樣,面對完全一樣的目標,全部力量才會傾注而不分散。
  • Measurable:其核心在於隨時知道我們在哪(Where we are),沒有一把尺(數據)做為依據,我們會無從知道執行行為的效益、也無法知道風險、也無法在面臨風險時如何調配資源,可衡量的目標像是我們的GPS導航地圖。
  • Achievable:太簡單達到的目標,團隊不會成長,反之,太困難的目標,團隊會沒有熱情與成就感,設立一個註定不會達到的目標,團隊從一開始就不會真心前進,所以產品經理要恪守目標要解決使用者問題,而IT成員要恪守解方或困難點的優劣分析,才能找到不在舒適圈、又合理具挑戰性的目標。
  • Relevant:目標一定與企業、市場、使用者、個人等相關,一個脫離這些元素的目標都是在該元素環節出了問題,我們就是在這間公司一起打仗,只要無關,目標就會缺乏實質意義。
  • Time-bounded:搭配期限,我會說有2個主要原因:一是我們需要一把尺,在檢核點上確認執行行為效益,二則是公司資源不會是無限的,時間也是一樣。

運用SMART目標管理,其背後意義,是OKR文化,一切以大家有一個共同想要朝延伸自己的目標前進,希望透過追求目標的過程中,自我能力也能提升,進而團隊的效益也能提升。執行上最大的卡點是:陷入KPI模式思考,就管理推動者而言,我們需要時時謹記,推動目標時,我們需要客觀的釐清和傾聽每個目標相關的元素,而不要一味追求達陣目標,在運用之前,也會需要花時間建立團隊信任,讓成員知道這不是deadline,也非一翻兩瞪眼的有無績效;而IT成員,不論公司採用的做法是OKR也好、KPI也罷,永遠都要記得,以自身的專業提供優劣分析,這也是尊重自我專業,和讓他人理解專業的第一道門。

個人事、團隊解

讓團隊成員看見彼此,從團隊的視角來看待事情與方案

當目標設立好後,對於IT管理或文化推動者,包含產品經理的我們,這個目標就是我們的一個工具,這個工具很簡單,就是一把尺,做為隨時了解我們在哪個階段的依據,觀察風險與適時點出擔憂,啟動團隊的討論,我們不用負責想出解方,因為那不是我們的職責與專業,而且,越多人貢獻解方,就代表結果的可能性越多。在團隊管理上,即便面試很小心了、維運管理文化塑造也很注意了,總會有單點幾個人,會脫離管理軌道,而讓我們演變成直升機,隨時圍繞在有狀況的人身上,所損耗的心力倍數成長,而且該成員也不會有所改變,在我的經驗上,因為是主管,所以會看得是整個局,哪一位成員掉棒或不適任可以很容易觀察到,但是同儕之間卻不一定,甚至說幾乎無感,這樣在管理上,會變成一個腫瘤,因為這樣會演變成很像是主管的一言堂。團隊目標可以初步極大降低這些問題,所以其是最重要的,也是槓桿效益最大的,透過團隊共識的目標做為成員間的鏡子,可以彼此瞭解彼此在這條道路上的位置,對於有狀況的成員,如果他只是一時迷失,他也可以在這樣的團隊氛圍下,逐步靠攏,等於是團隊會自轉,減少了許多管理成本,這也才真正發揮Scrum的精神,我們都知道Scrum的宣言與守則,可是落地的方式並不是一行行守則貼在那就代表落地,團隊自轉便是Scrum的第一步。我現在所處公司的創辦人,在第一次的主管workshop的時候,都會每人發上一根孔雀羽毛,他要我們將羽毛放在掌心上,停留的時間越長越好。起初,他會要求我們先看著羽毛和掌心的接面處,搖搖晃晃,果不其然羽毛撐不了多久,再一次創辦人則會要求我們看著羽毛的尖端,也就是離掌心最遠處,這一次,穩如泰山,等到他喊卡,我們才把羽毛拿下來。直到最近一次,利用團隊自轉解決個人問題之後,我才又更能體會這樣的mindset帶來的效益,有這樣的mindset,即便我是個產品經理,也能轉動很大的效益產生,這也是level of perspective的力量。


上一篇
[Day10] 團隊管理:人才定位與任務給予
下一篇
[Day12] 團隊管理:建立團隊信賴感(1)
系列文
文化沒這麼理所當然:一位新手產品經理促成IT文化形塑的心路歷程33

尚未有邦友留言

立即登入留言