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DAY 10
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IT管理

文化沒這麼理所當然:一位新手產品經理促成IT文化形塑的心路歷程系列 第 10

[Day10] 團隊管理:人才定位與任務給予

掌握人才狀況

以表現與潛能為人才定位

我們審慎面試人進來後,對於如何有效溝通與解決問題的mental model有初步了解後,我們可以開始想想如何管理團隊和形塑團隊文化了。這裡要特別再強調一次的是,第一個人員閘口:面試,是要實實嚴守的一條界線,所以會假設現在的IT成員,各個有其長處與其觀察事情的視角,如果在這時候,認為團隊成員都沒有可以表現的地方,那就要審慎考慮是不是錯誤聘任(wrong hiring)了,必須大幅檢討面試出了什麼問題,趕快修正了。雖然我們在執行日常任務可能會覺得要趕快有人力資源,其實多一個人就是多至少一倍的管理成本,如果是錯誤管理,就是多10倍了,在IT團隊管理或文化不穩的情況下,不要急著增加成員人數。通常會用兩個指標來確立人才定位:績效(Performance)、潛力(Potential),這樣人才大致上可以被劃分成4類:Wrong hiring、Treasure、Rising star、Star,如何定位這4類人才,公司可能有其標準,自己心裡也能有1個衡量基準,大致上,績效潛力均低的人會被歸類在Wrong hiring,績效表現不錯但是潛能有限的人會是Treasure,而績效表現不錯、具備潛力的人屬於Rising star,績效和潛力無窮的人就是Star,這裡是大概闡述,對於不同階段的團隊,看待人才的標準可能會更嚴格。分出4個類別,不是為人才貼標籤,而是為了達到適才適用,給予人才適合的任務,雖然看起來,績效和潛力無窮的Star乍看之下,是最棒的選擇,然而,公司營運上大大小小事務種類繁多,我們是需要不同類型的人的。

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適合的任務安排

每個人都有其適合的任務屬性

Wrong hiring,需要考慮的是適任性,看各個公司對於這類型人才的安排方式,有的會為其多轉換一下工作內容,我會建議,如果經過審慎評估,而且誠心地和人才溝通與交換觀察,真的是不適任,及早進行「分手」的準備,會對人才與團隊是最好的決定,這是我管理經驗上最大的痛,沒有針對這個議題好好的跟夥伴溝通,議題拖越久,持續主管與部屬互動,會造成摩擦的加劇。要注意績效和潛能低,並不代表是人才的能力差,而是展現出整體環境的不適合,記得我們問Why的精神,知道根本原因是重點,但是改變不一定能迅速發生,所以及早讓人才知道有這個議題,及早看清祝福人才找到更適合的歸屬、團隊持續有節奏的穩紮穩打,對大家都是好的。我深信,每個人在不同階段,所需要的環境不盡相同,孕育人才這件事,能一起前進成長是一種,輔助他找到更好歸屬也是一種。Treasure,是一個日常維運很重要的戰力之一,他能將公司的交辦業務好好的完成,業務屬性都是比較明確、重複性、較無變化性的,會優先講求先把這類型的業務穩定做好後,才會看看有沒有其他潛力發展可能性。Rising star,這類型的人基本已經看到有許多發展潛力,潛力指標會看的一個元素就是接觸新事物、新挑戰的意願,所以通常就會開始配給一些有挑戰性的任務,開始開拓其視野,協助他往Star的路上走去,在育成上要拿捏與掌握的就是挑戰性任務的難度或是任務給予的配比,讓其在自信建立與失敗學習中,獲得深入心中的養分。Star,這類型人才,本來能力就很好,也會自己不斷找新挑戰,所以通常就是留才的角度了,有些人會深愛挑戰的議題、有些人喜歡文化,和其溝通他的渴望和團隊想走的方向共通點,就會有機會促成持續的合作。

維持多元性的看待與尊重

人本來就是最複雜的議題,沒有one-size-fits-all的方法

我還未真正有過培育或管理Rising star和Star的經驗,對於佈建一個新團隊管理或新手主管,應該也是常見的事情,新手主管本身可能就是被公司認定是Rising star的人,所以正接受潛力發揮的挑戰著!這篇文章介紹著運用績效和潛能來定位人才,但是指標不一定只有這些,有些會加上文化契合度,或是團隊想要形塑的目標。對!最重要的還是要依據,自己設定這個團隊應該要達到的樣子,是要像公部門性質、軍事化性質,還是多元性性質呢?只要適合公司營運方針,就是個好的選擇。定調後,就可以延伸很多觀看的指標,也可讓對的人加入團隊,容易凝聚共識,也能配給正確任務了。


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