前言

今天來部份自我介紹，聊聊身為 Scrum Master 的一些經歷。一如系列文章的初衷，希望能觸及團隊任何成員，從而引發思考，因此今天雖然談 Scrum Master，但歡迎大家皆以 Scrum Master 自居，讓它不僅是角色，更是一種精神。

與敏捷的緣份

我第一次接觸到敏捷是在大學時期，參加了以「軟體工程」為主題的短期校外課程，由於時間有點久遠，已經忘記當時是否有看到更詳細的課程介紹，總之課程開始時就帶出了敏捷。至今最有印像的大概就是那張由海報紙構成的看板，與各種顏色的便利貼了。

沒有適當「學以致用」的機會相當可惜，這就發生在我第一次接觸敏捷之後，在當時並沒有特別拿它來用的時機，接下來與敏捷的接觸就只剩下一些研討會。又過了幾年，到了工作職場，有幸參加相關培訓，再一次拿起敏捷，而後身為 Scrum Master，自己投入更大量的時間學習，透過閱讀書籍、看著各位大神的分享，並一步一步實踐在團隊上。

緣份就是這麼奇妙，誰會想到今天會成為 Scrum Master，然後把這些經歷寫成文章呢？

Scrum Master: Day 0

什麼？明天就是 Scrum Master？雖然參加過相關課程、讀過書、聽過分享，但明天就上陣了，首要目標是向團隊成員傳教，傳什麼呢？自許是傳敏捷精神。

幸運的是，在我進到公司前，就有部份成員曾經嘗試過，而隨時代累積的一些處事習慣也多少有敏捷的影子，這麼說來並不是從零開始，我要做除了是為新成員說明，更是要重新燃起全員對敏捷的熱情，這說來簡單也困難，為什麼敏捷之火會變小呢？透過觀察，我得到一些啟示，但這邊賣個關子，我多少把它分攤到各篇文章去了。

於是懷著感恩的心，已經有前人鋪陳了，現在做來應該會更為輕鬆。

是嗎？也對也不對，總之我還是準備了課程，從最單純的 Scrum 介紹，用自認為白話的方式表達 Scrum Guide 並反覆提醒敏捷精神。

Scrum Master: Day 1

隨著課程開始，我就帶出我的想法，告訴大家，今天是來「再」次敏捷的，一來之前內部已有基礎，二來我認為敏捷應該是天生的，留存在大家的行為模式當中，這個觀點我在之前的文章「自然而然的敏捷導入」與「Scrum 也自然嗎」分享過。

於是我這麼解釋 Scrum：「Scrum 提示我們事情本該如何做」。

並且強調了兩件事：

1. 了解背後的含意，遠比你背下名詞有用。
2. 東西總是變動的，會持續進步，敏捷 / Scrum 也不例外。

當然免不了的就是基本的名詞介紹，從常見的 3355 展開，角色、產出物、活動、價值觀，再到三大支柱。並且介紹了 User Story 的撰寫技巧 (INVEST)、Story point 估算的概念 / 方式 / 背後真正的價值、Daily Scrum 應該怎麼開 / 用意是什麼、Review 的正確態度、Retrospective 的重要性等，並時不時拋出開放式問題，希望同學們能夠反思。

誤打誤撞的引導

姑且說當時的我是一位有「勇氣」的新手 Scrum Master (自己說…)，對於引導這門藝術並不熟悉，但恰好我問了一系列的問題，目的是要引發團隊成員反思，找出箇中盲點，我的出發點很單純，只是想讓成員自己找到答案，因為自己找到的才是自己的，我給出來的答案並不見得適合所有人。

現在看來是一種引導的展現。透過問題引導團隊思考，在這整個敏捷化的過程，有什麼謬誤、好處、壞處，過去面對什麼問題、接下來想怎麼改善等。

然後團隊就當機了。

欸？故事是這樣接的嗎，是的，引導是引導，但有些問題本來就很難，除了更多的技巧與耐心投入，也多給團隊一些空間吧！

導入的疑問

雖然對我來說，在觀念上完全沒有衝突，如同我認為 Scrum 很自然，所以也沒什麼導入不導入的，我們需要了解需求、需要產生 MVP 來提早取得回饋、需要隨時檢視並調整，這也許跟我從小時候開始接觸敏捷有關。

此外，還有一件非常幸運的事情，想要執行 Scrum 的想法源自高層，所以我不需要再向上說服。

但對於團隊成員，即便沒有強烈的表達，對於「怎麼多了一些活動？」、「為什麼要多開這些會議？」、「為什麼說 Daily 不是單純在報進度？」、「為什麼要一次找這麼多人討論？」諸如此類的疑問多少還是有的。

我選擇把它辨別為「疑問」而不是反彈，因為我相信這是因為還不熟悉 Scrum 活動背後的精神產生的副作用，作為 Scrum Master 面對這些疑問，需要反覆解釋，提醒這些活動背後的目的、精神與價值。Scrum 是來幫助我們，而不是拿來增加工作量與煩惱的。

Scrum Master: Day N

光說不練沒什麼用，很快的我們就投入第一次衝刺，也許與多數團隊不同，我們直接以 Trello 作為虛擬看板，就這麼跑到現在。

Scrum Guide 內提到的活動全部執行，從「守」開始，這當然要感謝團隊成員的投入，各活動執行的熟練度也越來越高，甚至我們還可以遠距完成所有的活動 (未來再分享)，一切逐漸步入正軌，…… 除了 Burndown Chart 的變化不太美觀之外。

嗯？Burndown 為什麼 Burn 不了呢？

這一時半刻說不清楚，每個團隊遇到的問題不盡相同，關乎到企業、團隊與成員的文化、背景、技能，這也是 Scrum Master 可以發揮價值的所在，短期視自身能力進行救火，中期引導團隊找出問題並改善，長期形塑自我管理與成長。當然，就算自己不是 Scrum Master，這些事情完全是任何成員可以主動進行的，就在我們看到 Burndown Chart 投以需要改善訊號之時，這個透明也應該隨之引發檢視與調適。

反思：在風眼當中

我會這樣比喻，一位充滿熱情、活力滿滿，希望讓團隊重拾敏捷的「變革者」，透過不斷觀察並推動各式各樣的改變，就像捲起風暴一般，隨時襲擊團隊的舊習慣，然後這位樂在其中的變革者自己處在風眼當中，相對平靜。

讓我們互相提醒，推動任何的改革時，必須時時關切團隊成員的感受，以同理心隨時換位思考，別讓風暴吹散了大家。同時，變革也不會是單一人的事情，每個人都可能、也鼓勵成為變革者，保持開放心胸，為團隊帶來更多的新思維與可能性。

好了，今天先到這裡，明天繼續。