接著談到績效計畫, 團隊的主管有兩大職責, 一是對人: 求才, 育才, 留才以及發展團隊. 二是對事: 計畫, 指揮, 評估改善, 將問題解決. 目的則是要完成組織的目標. 要確保達成的關鍵手段也有二, 一是做好部屬培育, 二是做好績效計畫, 與員工保持良好的溝通管道, 一起達成組織賦予的目標.
接著談到績效計畫, 團隊的主管有兩大職責, 一是對人: 求才, 育才, 留才以及發展團隊. 二是對事: 計畫, 指揮, 評估改善, 將問題解決. 目的則是要完成組織的目標. 要確保達成的關鍵手段也有二, 一是做好部屬培育, 二是做好績效計畫, 與員工保持良好的溝通管道, 一起達成組織賦予的目標.

績效計畫分為績效管理和績效考核. 績效管理是要確保組織與員工的目標一致, 確實定義"未來"的營運方向, 是個持續性的過程. 而績效考核則是評量員工"過去"的表現, 過去訂立的目標達成度的檢討.
績效管理的循環如下圖所示:

其中包含了規畫, 執行與評估.
首先是規畫: 規劃第一步就是做好目標設定, 要訂出個人的目標, 這個目標最好是由上而下展開的, 也就是從公司高階主管, 中階主管, 一路到基層員工. 每個人是由上層主管的目標拆解出自己的目標. 相反的一個團隊成員的目標合起來就是團隊主管的目標.
個人的工作目標就等於是個人的工作執掌. 將目標具體化最好的方法就是用績效衡量指標, KRA 與 KPI.

所謂KRA就是關鍵績效項目 (Key Result Area): 用來描述你工作範圍的項目. 列出KRA有幾項原則: 1. 項目約3~7項 2. 是你可以完成或影響的範圍 3. 由上而下展開的 4.要能反應你的工作目標.
訂立的方向則可分為工作,學習, 職能等. 舉一個軟體工程師的KRA為例:
a) 按專案進度完成所有功能開發.
b) 維護舊專案
c) 確保軟體品質與穩定度
d) 提升軟體開發速度
e) 創新研發
f) 知識學習與分享

再來是KPI 關鍵績效指標 (Key Performance Indicator) , KPI 是由KRA所展開, 實際執行的細項, 訂立的原則可參考SMART原則.
Specific 具體明確的: 要清楚的說明目標.
Measurable 可衡量的: 目標要量化, 如個數或百分比. 可以做為衡量依據.
Attainable 可達成的: 在時間與資源的考量下, 目標是實際可以完成的, 且要有"挑戰性".
Relevant 有相關的: 與工作表項目有相關.
Time Bound 有期限的: 必須要設立完成的期限.
描述 KPI 的公式如下: 動詞+行動+目標值+完成時間.
每個KRA大概展開為1~3個KPI即可, 不要太多. 最後還要把每個KPI占你工作的權重列出.
把前述軟體工程師的KRA展開為例:
a) 按專案進度完成所有功能開發.

1. 在專案開始後兩個月內完成基本功能開發. 20%
   2.在專案開始後四個月內完成所有功能開發. 20%
   b) 維護舊專案
2. 依照客戶需求, 一天內完成初步回應. 5%
3. 依照客戶需求, 五天內完成修改項目. 15%
   c) 確保軟體品質與穩定度
4. 軟體嚴重程度的Bug要在三天內修改完. 5%
5. 軟體中等程度的Bug要在一週內修改完. 5%
6. 軟體輕微程度的Bug要在兩週內修改完. 5%
   d) 提升軟體開發速度
7. 3月前導入自動測試軟體. 5%
8. 5月前導入專案管理軟體. 5%
   e) 創新研發
9. 年底前提出兩項軟體專利 5%
   f) 知識學習與分享
10. 每季參加一次技術研討會 5%
11. 每季至少一次團隊內的技術發表 5%

KRA, KPI訂出來之後, 主管與員要做績效目標設定面談, 確定目標正確, 雙方要達成"共識". 面談時, 要鼓勵員工多多提問, 確保員工對於組織的目標與自己的任務沒有偏差或誤解. 並請員工結束前重述一次雙方的共識結果. 過程中務必要顧慮到員工心理的感受.

目標確立後再來則是執行, 員工根據KPI 開始執行任務, 主管則要記錄員工的工作狀況, 並定時給予輔導與協助. 我的方法是將績效考核結合每週工作事項, 每週定期檢討工作事項時, 就會將所有事項記錄起來, 每個事項都有其權重, 用來做為將來績效考核的標準.

最後階段則是評估, 整個週期的循環要看各部門的工作狀況而定, 可以是一季一次, 半年一次, 也可以是一年一次. 評估的主要目的是檢討績效目前執行的狀況, 看看是否有偏差, 並且在執行面上做調整. 這邊要注意的是, 績效指標定義出來後就不應該隨便更改, 可更改的是完成績效指標的做事方法, 確保能在時間內達成要完成的事項.
評估的階段當然也可以利用一些手段來幫助員工達成績效, 如前一篇所講, 要依照員工不同的狀態, 給予授權, 訓練或是激勵等不同方式來協助.

最後是績效考核, 通常是一年進行一次. 考核的目的是要依據員工的績效表現給予評核, 做為獎勵(獎金, 升職等)的標準. 另外一個目的則是讓員工了解自己未來可以改善加強或學習的方向.
考核的標準是依照績效計畫來看, 看每項KRA, KPI 完成的程度. 績效面談的進行, 建議先由部屬自己評價, 然後再由主管客觀的溝通, 以求雙方達成共識. 主管務必要以事實為依據, 訂立相同的標準, 對事不對人討論. 同樣的, 過程中要隨時照顧到員工心裡的感受, 避免員工心情失控或產生衝突.

一般在績效計劃推行中會有幾個困難點:

1. 沒時間: 案子太多, 沒時間進行績效計畫.
2. 人員太多: 管理的人員過多, 不好執行績效計畫.
3. 不清楚: 人員對於推行績效計畫原因與方法都不了解.
4. 沒有共識: 主管員工間對於績效計畫沒有共識.
5. 難考核: 考核標準不具體, 難以評量.
   推行績效計畫前, 務必確認以上問題都獲得解決, 推行中才不會遇到很大的阻礙, 造成計畫無疾而終.