PMBOKG4所定義的「專案管理計畫」，和一般俗稱「建議書」的專案執行「專案計畫」（Project Plan）不同。後者通常是在提案階段，由潛在賣方根據買方的建議書徵求文件（Request for Proposal, RFP）所提出，只供標案審查之用，實際上並不適合作為專案執行的依據。真正可作為專案管理指引的專案管理計畫，則是買賣雙方簽約並進入專案管理規劃階段後，由專案管理團隊成員遵循且負責完成的最重要文件，未來專案管理的執行、監控以及結束，都必須根據專案管理計畫，比較各核心度量指標的估算值和實際度量值，若是兩者的差異超過門檻，就必須採取矯正措施。

現行採購法中的最有利標，買方會組織審查委員會，根據對專案計畫審查的結果來挑選潛在賣方，雖然買方會要求賣方必須於簽約後一個月內提出專案管理計畫，以作為合約的一部分，可惜的是絕大多數買方只把賣方繳來的專案管理計畫歸檔（審查委員會是不會審查專案管理計畫的），這或許就是今日只重視專案執行，不重專案管理的禍源。
專案管理計畫的內容會因應用領域和專案複雜度而不同，可能以摘要或詳述呈現，並且由許多子計畫和其他組件組成。PMBOKG4所定義的「專案管理計畫」，包含了下列12個子計畫和3個基準：
(1) 範圍管理計畫（Scope Management Plan）
說明應該如何界定、制定以及驗證專案範圍，如何界定WBS，並指導專案管理團隊如何管理和控管專案範圍的文件。
(2) 需求管理計畫（Requirements Management Plan）
說明在整個專案生命週期內，如何分析、記載以及管理需求的文件。
(3) 建構管理計畫（Configuration Management Plan）
界定需要納管的「建構項目」和需要正式變更控管的內容，並為這些建構項目和內容制定變更控管流程的文件。
(4) 變更管理計畫（Change Management Plan）
界定管理專案變更流程的文件。
(5) 時程管理計畫（Schedule Management Plan）
建立發展和控管專案時程的相關準則和活動的文件。
(6) 成本管理計畫（Cost Management Plan）
建立專案成本規劃、結構、估算、預算和控管的相關準則和活動的文件。
(7) 品質管理計畫（Quality Management Plan）
說明品質管理團隊將如何建置組織之品質政策的文件。
(8) 流程改善計畫（Process Improvement Plan）
詳細說明進行流程分析的各個步驟，以辨識可增值活動的文件。
(9) 人資計畫（Human Resource Plan）
說明角色與職責、通報關係以及如何界定、配置、管理、控管以及遣散專案人力資源的文件。
(10) 溝通管理計畫（Communications Management Plan）
說明專案的溝通需要和期望、溝通方法和格式、溝通時機和場合，以及由誰負責提供各種溝通的文件。
(11) 風險管理計畫（Risk Management Plan）
說明如何組織與實施專案風險管理的文件。
(12) 採購管理計畫（Procurement Management Plan）
說明如何從發展採購文件到結束採購的各個採購流程的文件。
(13) 範圍基準（Scope Baseline）
包含專案範圍說明、工作分解結構WBS、WBS辭典的文件。
(14) 時程基準（Schedule Baseline）
已核准時程，用於專案實際進度與計畫進度的比較，以判斷是否需要採取預防措施或矯正措施，以便達成專案目標的文件。
(15) 成本績效基準（Cost Performance Baseline）
已核准且按時間分配的預算，用於真實花費和預定花費的比較，以判斷是否需要採取預防措施或矯正措施，以便達成專案目標的文件。
專案管理計畫提供了執行專案的行動路線，由於專案實施組織的內、外部環境不停改變，專案經理人應有效使用整合變更控管系統，領導專案團隊執行與監控專案。專案領導不只是發號施令，更應該善用領導、激勵、溝通、問題解決技巧，以及建立團隊共識。專案團隊在執行計畫的整個過程中，必須進行持續性的監控，以了解專案執行的績效，其行動可分為「預防」和「改善」兩部分：針對潛在問題，採取有效的預防措施；若發現錯誤已發生，則必須採取適當的矯正措施。

基本上，進入執行階段之後，便由專案經理人和團隊成員負責執行專案管理計畫，完成各項專案工作。在執行階段，專案團隊必須根據專案管理計畫執行工作，整合交付項目（Deliverables）和工作績效資訊（Work Performance Information）。專案經理人除了必須帶領團隊成員，逐步產出具體的產品或服務，還必須評估專案執行的績效，製作工作績效資訊。若遇到無法順利執行的專案或發生作業的問題，專案經理人也可提出變更申請。
專案整合管理之所以如此重要，是因為專案在實際執行時，各項活動與流程隸屬於同一個系統，不可能獨立於他者之外，必定會彼此影響與牽連。專案經理人若未能以「整合全局」的系統思考，只將各項工作視為「獨立事件」來思考與管理，很容易便會忽略許多隱藏性的問題，導致計畫在進入執行階段時，必須不斷地修正，甚至是策略難以落實的情形。因此，在擬定甚至是變更任何計畫之前，專案經理人都要以整體的視野，確認各項活動的影響範圍，利用如「實獲值管理」（Earned Value Management）之類的工具，掌握對專案品質影響甚鉅的範圍、成本以及時間這三大要素，做好通盤考量，以做出最佳決策。

在監控階段，專案管理團隊會追蹤、審查以及規範專案進度，以便符合專案目標。拿專案各知識領域執行結果實際度量值（Measurement）和計畫的預定估算值（Estimation）來做比較，若是兩者之間的差異（Variance）超過門檻（Threshold），就要提出變更申請（Change Requests），再交由變更控管委員會（CCB）審查、核准以及管理，並更新專案管理計畫、專案文件以及變更申請狀態。

在監控階段，專案經理人必須依照規劃階段所發展的專案管理計畫，來監控專案工作和管理變更申請，並且追蹤、審查以及規範進度，以符合專案管理計畫既定的績效目標。監督包含收集、度量以及散佈績效資訊，並且針對度量和趨勢做評量，以促進流程改善。持續監督可讓專案管理團隊透視專案的健康程度，並辨識需要特別照顧的地方。控管則包含決定矯正或預防措施，以及重新規劃，並確定該措施是否解決績效議題。
專案整合變更控管包含了審查所有變更申請、核准變更，以及管理交付項目、組織流程資產、專案文件和專案管理計畫的變更。其執行是從專案開始到結束。專案管理資訊系統謹慎地維護專案管理計畫、專案範圍說明以及其他交付項目，所有變更申請必須送到變更控管委員會審查，其結果不是核准就是否決，只有已核准的變更才能納入新的基準，重新送到執行階段等候重新執行。執行整合變更控管流程的主要活動包含：
1.掌握會影響整合變更控管的因素，確保只有已核准的變更被建置。
2.正確地審查、分析以及核准變更申請；緩慢的決策會負面地影響時間、成本以及變更的可行性。
3.管理已核准的變更。
4.藉由只公佈納入專案管理計畫和專案文件檔之已核准的變更，來維護基準的完整性。
5.審查、核准或否決所有已建議的矯正和預防措施。
6.在專案全程協調變更（如：所提議的時程變更可能會影響成本、風險、品質以及配員）。
7.記載變更申請的完整影響。

任何參與專案的關係人都可以申請變更。雖然一開始可以口頭行之，但是終究必須以書面形式，進入變更管理或建構管理系統。變更申請與變更管理或建構管理系統所規定的流程有關。這些變更申請流程可能需要已估算時間影響和已估算成本影響的資訊。

每一項已記載的變更申請，必須經由某些專案管理團隊或外部組織的授權來否決或核准。許多專案授權給專案經理人，核准在專案「角色與職責」文件所界定的某類變更申請。CCB的角色與職責是由建構控管和變更控管程序所清楚界定的，並由適當的關係人同意。許多大型組織提供多階委員會結構，各司其職。如果專案有綁合約，若干變更就需要依合約規定，獲得顧客的核准。

已核准的變更申請可能需要新的或修正的成本估算、活動順序、時程日期、資源需求，以及風險回應方案分析等資訊。這些變更可能需要調整專案管理計畫或其他專案文件檔。變更控管的適用層級，端賴應用領域、特定專案複雜度、合約需求，以及專案執行脈絡和環境而定。

為了避免執行過程中有意外狀況發生，專案管理的執行流程與監控流程幾乎是同時進行的，也就是執行當中隨時保持監控，萬一狀況發生時便可以即時解決，就如同透過監控血壓值來追蹤身體的狀況。
專案在執行時必須隨時監控目前的績效狀況，檢視有無按照計畫進行。很多專案團隊常用「達成率」來表示專案的進度，在對主管報告時會說某某專案目前的達成率是90%，聽起來這個專案目前的績效似乎不錯、已經接近完成，可是如果再考慮其他的資訊呢？假如這個專案的完成日是明天，那這個專案的績效可就不好了。如果完成日是下個月底或是年底呢？到底達成率90%是表示這個專案的績效好還是不好，是無法直接判斷的。