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DAY 26
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專案管理說分明系列 第 41

使命必達的專案最後期限(四之一)

截至目前為止,經理人已經上過5堂課,從一開始就發展「專案管理計畫」讓經理人贏在起點,再藉助「系統邏輯思考」讓經理人勇於創新,然後透過「問題分析決策」讓經理人掌握先機,接著再利用「專案品質要素」讓經理人突破瓶頸,最後再憑藉「風險應對策略」讓經理人與熊共舞;隨著專案的進行,經理人已歷經專案管理的起案、規劃、執行和監控階段,接著馬上就要進入結案階段。
專案進度報告會告訴專案經理人,該專案在一年中已完成了90%,可是剩下的10%卻又要另外花上一整年的時間,這都是因為我們評量進度時,往往忽略了要徑(Critical Path)的重要性。使用甘特圖或里程碑以及根據進度付款的專案,都沒有把要徑和非要徑的進度區分開來。要徑是指在整個時程網圖中,累計活動期間最長的那一條路徑。只要專案一開始,要徑上任何一項活動的落後,都會讓整個專案無法如期完成。正因為這些要徑上的關鍵活動(Critical Activities)對專案非常重要,所以在資源分配和管理上享有最高的優先。

對一個專案而言,在時程網圖中最長且耗用最多資源的路徑完成後,專案才能結束,這個最長活動的路徑就是要徑。經理人只要掌握要徑上的關鍵活動,就能在專案最後期限之前完成任務。要徑具有以下特點:
要徑上的活動期間決定了專案的工期,且將要徑上所有活動的期間加起來就是專案的工期。
要徑上的任何活動都是關鍵活動,只要其中任何一個活動延遲,都會導致整個專案完成時間的延遲。
若想縮短專案總工期,只需將要徑上的活動期間縮短,把資源投入到關鍵活動上,就可達到使用最少資源並縮短工期的目標。
要徑上耗用的活動期間,是可完成專案的最短活動期間。
要徑上的活動,是總浮時(Total Float)最小的活動。

要徑法(CPM)與計畫評核術(PERT)是1950年代發展出來的兩種專案管理技術。要徑法乃於1957年時,由Remington Rand公司的J.E.Kelley與DuPont公司的Morgan Walker一起研發出來的,用以規劃與控制化學工廠的建造與保養工程。而計畫評核術則是在1958年,由美國海軍發展出來的,用以針對潛艇的建造計畫。

要徑法(CPM)與計畫評核術(PERT)兩者的差異為:
PERT用箭號代表活動,而CPM則使用節點代表活動。
PERT運用三點估算,而CPM則使用單點估算。
PERT較偏重於機率性的時間估計,而CPM則較偏重於固定的時間估計。

專案既需要目標,也需要計畫,專案成功的重要因素之一就在於計畫;計畫愈周延,在執行時必然愈能減少風險的發生。

完整的計畫沒有別的秘訣,就在於專案小組成員密切的協調,以及貢獻其知識與經驗。其他專案成功的重要因素如下:
(1)高階經理人的參與和支持:無論專案起案的原因是市場要求、組織需要、顧客請求、技術優勢、法令需求、生態影響或社會需要,專案都必須支援組織策略目標,並從高階經理人那裡取得專案許可證,才能確保專案的資源能夠不虞匱乏。
(2)專案目標的明確化:專案目標決定了專案的範圍,也決定了專案過程所需採取的步驟及爾後可資調整的彈性。專案變更管理可區分為「對計畫的變更」和「對目標的變更」兩種。對計畫的變更,主要在於受到資源限制或計畫的不完整性而做的調整;而目標的變更,則是在顧客需求因受到科技、環境或對結果的認知等影響後所做的調整。
(3)專案管理計畫的完整可行:專案管理計畫界定專案該如何執行、監控以及結案,專案經理人必須以整體的視野,確認各項活動的影響範圍,專案管理計畫之於專案團隊,恰如共同樂譜之於交響樂團的同等重要,必須完整可行。
(4)關係人的溝通良好:專案的範圍不僅是資訊系統的設計及運用,尚包含了營運模式及流程的改造;專案的範圍不僅是提供資訊軟體,同時還包含了對於作業流程的建議。
(5)運用專案管理資訊系統:專案管理資訊系統的建立,將提供雙重的效益:「專案控管」和「知識管理」。專案小組如能建立專案管理的資訊平台,除了可對專案文件進行有效版本控管外,還可從管理面鼓勵專案成員進行知識分享,建立組織流程資產知識庫。
(6)建立專案變更程序:專案計畫應該堅持,但不能僵化。適切的變更程序建立之後,決策便可依據變更,對時程、成本以及品質的影響進行合理的評估,以便在最小的變動之下,獲得最大的效益。變更程序的建立,也有助於專案小組的工作不受無謂的干擾。
(7)訓練專案管理技能:現行各項訓練著重在對專案經理人的訓練,但是專案成員和高階經理人是否也需要接受相關的培訓,以利於專案管理?試想如果專案成員具有相當的專業,卻看不懂甘特圖,溝通上就不會順暢。因此,企業除了必須對專案成員施以技術層面的訓練外,也應針對不同層級的專案經理人和關係人進行必要訓練,使其了解專案管理的機制。

專案若是不重視規劃與設計就直接執行,只會浪費大量時間在重工上。面對最後期限,如果不大幅度減少專案人員調適的時間,就沒辦法讓專案大幅度提前完成。想要快速完成,專案用在設計上的時間就必須等比例的增加,以降低專案花在調適或重工上的時間。

好的流程和持續的流程改善是非常自然的目標;正式的流程改善程式需要花錢、花時間,特定的流程改善工作還會延遲專案的進度,儘管最終會顯現出生產力上的收穫,卻也不可能抵銷花在流程改善上的時間。但如果能正確地選擇適當的改善方法,專案還是可以得到足夠的收益,贏回因這次變更所付出的時間和金錢。

經過一段時期的持續改善後,組織內大部份的流程難免不容易再有突破性的改善。此時由於競爭加劇,利潤空間會漸次侵蝕,問題往往出在企業文化、組織架構,人力資源、業務流程欠佳或資訊技術等方面。標準流程的危險就在於,人們可能失去重要的改善機會。特別是對於人員超編的專案,標準流程看上去會很嚴謹,因為它們製造出足夠的工作(包含有用的和無用的),讓所有人都忙個不停。經理人不能自滿於現狀,必須依據流程改善計畫,持續地對所有流程進行改善。

壓力並無法使人有更快的思考,增加加班的時間只會增加壓力並降低生產力。短期的壓力乃至於加班,或許是有用的策略,因為它能使員工集中注意力,並且讓他們感到工作的重要性,但是長期的壓力肯定是錯誤的。經理人之所以會施加那麼多的壓力,也許是因為他們不知道該做什麼,或者因為其他的辦法難以施行。

管理中的憤怒和羞辱是會傳染的。如果高階經理人喜歡罵人,低階的經理人也會有樣學樣(就像經常被罵的小孩很容易變成愛罵人的父母)。管理中的辱駡常被認為是一種刺激,可以讓員工提高效率。在「胡蘿蔔加棍子」的管理策略中,辱駡是最常見的「棍子」。但是,哪有人被辱駡之後還能做得更好?如果經理人只會使用辱駡的方法來刺激員工,這就表現出經理人的無能,而不是員工的無能。


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2 則留言

0
SunAllen
iT邦高手 1 級 ‧ 2010-10-25 09:31:24

沙發

frankmclin提到:
Critical Path

讚 很重要的

0
skill
iT邦新手 4 級 ‧ 2010-10-25 10:03:37

雖然沒有參加鐵人賽
可是可以每天看到這麼多先進的分享
我愛鐵人賽拍手讚

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