截至目前為止，經理人已經上過5堂課，從一開始就發展「專案管理計畫」讓經理人贏在起點，再藉助「系統邏輯思考」讓經理人勇於創新，然後透過「問題分析決策」讓經理人掌握先機，接著再利用「專案品質要素」讓經理人突破瓶頸，最後再憑藉「風險應對策略」讓經理人與熊共舞；隨著專案的進行，經理人已歷經專案管理的起案、規劃、執行和監控階段，接著馬上就要進入結案階段。
專案進度報告會告訴專案經理人，該專案在一年中已完成了90%，可是剩下的10%卻又要另外花上一整年的時間，這都是因為我們評量進度時，往往忽略了要徑（Critical Path）的重要性。使用甘特圖或里程碑以及根據進度付款的專案，都沒有把要徑和非要徑的進度區分開來。要徑是指在整個時程網圖中，累計活動期間最長的那一條路徑。只要專案一開始，要徑上任何一項活動的落後，都會讓整個專案無法如期完成。正因為這些要徑上的關鍵活動（Critical Activities）對專案非常重要，所以在資源分配和管理上享有最高的優先。

對一個專案而言，在時程網圖中最長且耗用最多資源的路徑完成後，專案才能結束，這個最長活動的路徑就是要徑。經理人只要掌握要徑上的關鍵活動，就能在專案最後期限之前完成任務。要徑具有以下特點：
要徑上的活動期間決定了專案的工期，且將要徑上所有活動的期間加起來就是專案的工期。
要徑上的任何活動都是關鍵活動，只要其中任何一個活動延遲，都會導致整個專案完成時間的延遲。
若想縮短專案總工期，只需將要徑上的活動期間縮短，把資源投入到關鍵活動上，就可達到使用最少資源並縮短工期的目標。
要徑上耗用的活動期間，是可完成專案的最短活動期間。
要徑上的活動，是總浮時（Total Float）最小的活動。

要徑法（CPM）與計畫評核術（PERT）是1950年代發展出來的兩種專案管理技術。要徑法乃於1957年時，由Remington Rand公司的J.E.Kelley與DuPont公司的Morgan Walker一起研發出來的，用以規劃與控制化學工廠的建造與保養工程。而計畫評核術則是在1958年，由美國海軍發展出來的，用以針對潛艇的建造計畫。

要徑法（CPM）與計畫評核術（PERT）兩者的差異為：
PERT用箭號代表活動，而CPM則使用節點代表活動。
PERT運用三點估算，而CPM則使用單點估算。
PERT較偏重於機率性的時間估計，而CPM則較偏重於固定的時間估計。

專案既需要目標，也需要計畫，專案成功的重要因素之一就在於計畫；計畫愈周延，在執行時必然愈能減少風險的發生。

完整的計畫沒有別的秘訣，就在於專案小組成員密切的協調，以及貢獻其知識與經驗。其他專案成功的重要因素如下：
(1)高階經理人的參與和支持：無論專案起案的原因是市場要求、組織需要、顧客請求、技術優勢、法令需求、生態影響或社會需要，專案都必須支援組織策略目標，並從高階經理人那裡取得專案許可證，才能確保專案的資源能夠不虞匱乏。
(2)專案目標的明確化：專案目標決定了專案的範圍，也決定了專案過程所需採取的步驟及爾後可資調整的彈性。專案變更管理可區分為「對計畫的變更」和「對目標的變更」兩種。對計畫的變更，主要在於受到資源限制或計畫的不完整性而做的調整；而目標的變更，則是在顧客需求因受到科技、環境或對結果的認知等影響後所做的調整。
(3)專案管理計畫的完整可行：專案管理計畫界定專案該如何執行、監控以及結案，專案經理人必須以整體的視野，確認各項活動的影響範圍，專案管理計畫之於專案團隊，恰如共同樂譜之於交響樂團的同等重要，必須完整可行。
(4)關係人的溝通良好：專案的範圍不僅是資訊系統的設計及運用，尚包含了營運模式及流程的改造；專案的範圍不僅是提供資訊軟體，同時還包含了對於作業流程的建議。
(5)運用專案管理資訊系統：專案管理資訊系統的建立，將提供雙重的效益：「專案控管」和「知識管理」。專案小組如能建立專案管理的資訊平台，除了可對專案文件進行有效版本控管外，還可從管理面鼓勵專案成員進行知識分享，建立組織流程資產知識庫。
(6)建立專案變更程序：專案計畫應該堅持，但不能僵化。適切的變更程序建立之後，決策便可依據變更，對時程、成本以及品質的影響進行合理的評估，以便在最小的變動之下，獲得最大的效益。變更程序的建立，也有助於專案小組的工作不受無謂的干擾。
(7)訓練專案管理技能：現行各項訓練著重在對專案經理人的訓練，但是專案成員和高階經理人是否也需要接受相關的培訓，以利於專案管理？試想如果專案成員具有相當的專業，卻看不懂甘特圖，溝通上就不會順暢。因此，企業除了必須對專案成員施以技術層面的訓練外，也應針對不同層級的專案經理人和關係人進行必要訓練，使其了解專案管理的機制。

專案若是不重視規劃與設計就直接執行，只會浪費大量時間在重工上。面對最後期限，如果不大幅度減少專案人員調適的時間，就沒辦法讓專案大幅度提前完成。想要快速完成，專案用在設計上的時間就必須等比例的增加，以降低專案花在調適或重工上的時間。

好的流程和持續的流程改善是非常自然的目標；正式的流程改善程式需要花錢、花時間，特定的流程改善工作還會延遲專案的進度，儘管最終會顯現出生產力上的收穫，卻也不可能抵銷花在流程改善上的時間。但如果能正確地選擇適當的改善方法，專案還是可以得到足夠的收益，贏回因這次變更所付出的時間和金錢。

經過一段時期的持續改善後，組織內大部份的流程難免不容易再有突破性的改善。此時由於競爭加劇，利潤空間會漸次侵蝕，問題往往出在企業文化、組織架構，人力資源、業務流程欠佳或資訊技術等方面。標準流程的危險就在於，人們可能失去重要的改善機會。特別是對於人員超編的專案，標準流程看上去會很嚴謹，因為它們製造出足夠的工作（包含有用的和無用的），讓所有人都忙個不停。經理人不能自滿於現狀，必須依據流程改善計畫，持續地對所有流程進行改善。

壓力並無法使人有更快的思考，增加加班的時間只會增加壓力並降低生產力。短期的壓力乃至於加班，或許是有用的策略，因為它能使員工集中注意力，並且讓他們感到工作的重要性，但是長期的壓力肯定是錯誤的。經理人之所以會施加那麼多的壓力，也許是因為他們不知道該做什麼，或者因為其他的辦法難以施行。

管理中的憤怒和羞辱是會傳染的。如果高階經理人喜歡罵人，低階的經理人也會有樣學樣（就像經常被罵的小孩很容易變成愛罵人的父母）。管理中的辱駡常被認為是一種刺激，可以讓員工提高效率。在「胡蘿蔔加棍子」的管理策略中，辱駡是最常見的「棍子」。但是，哪有人被辱駡之後還能做得更好？如果經理人只會使用辱駡的方法來刺激員工，這就表現出經理人的無能，而不是員工的無能。