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DAY 16
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專案管理說分明系列 第 26

掌握先機的問題分析決策(四之三)

一旦知覺到問題的存在,我們就要尋求解決之道。要解決問題,首先要知道問題產生的原因(才能對症下藥)。問題產生的原因可能錯綜複雜、千頭萬緒,我們必須從中理出頭緒,抓出關鍵性的因素,包括根本的結構性問題,以及真正的導火線。
分析原因時不要太武斷,更不要隨便歸納。有幾分證據說幾分話,不要有情緒性、誇大的形容詞。分析原因時需要的是證據而不是意見,不要把意見與證據混為一談,否則剪不斷理還亂,越理越亂無頭緒。不只是要找證據,還要找關鍵性的證據。分析問題產生的原因時,千萬不要只在表面上看問題。譬如當公司的產品銷售成績欠佳時,多數的公司都會改換另一家總經銷,以提高業績,但銷售欠佳的問題真的是換一家總代理或總經銷就能解決的嗎?

美國的職棒和職籃界,在球隊戰績不理想時,最常用的解決方式就是撤換總教練,但結果有變得更好嗎?當我們在分析問題產生的原因時,一定要透過系統思考,深入且徹底的把所有可能的原因都想一遍,因為原因極可能是多重而互相牽連的。譬如產品的銷售成績不理想,當然有可能是所託非人,但為什麼當時會找上、選上這家不理想的總經銷商呢?有可能是產品的訂價策略所致,而產品的訂價策略又有可能是生產成本偏高所致。因此,表面上看來只是銷售成績不好,但一層層深入抽絲剝繭後發現:生產成本偏高→訂價偏高→最理想的那家總經銷商不願承銷→選上一家不是很理想的總經銷商→銷售成績不理想。生產成本偏高是這許多問題的根本原因,而生產成本偏高,又與採購政策等因素環環相扣。

發掘問題時,應當先採取比較開放性的思考,甚至是採用腦力激盪(Brainstorming)的方式,把所有想到的、靈光一閃的念頭都記下來。再從中歸納整理出可行的解決問題脈絡,譬如幾個基本的解決問題方式:傳統式、創新式、突破式等等。這時候最好先不要去檢討:「問題究竟是怎麼發生的?」「誰該為此問題負責?」之類的問題,可以留待問題解決後再來處理。

就像瞎子摸象,每一個人手上可能都只有拼圖的一部分,倘若大家彼此猜忌、互相攻訐,這張拼圖就永遠拼不出完整的圖像了。所以這時候應該要全力以赴,共謀問題解決之道,不應該分心到其他事情上。經理人必須要做出決定,選定方案來解決問題。
雖然如何選定方案是見仁見智的問題,但是有所決定總比沒有決定好。所以先不要擔心選哪個方案比較好,只要你有所選擇就好。選定方案時,要避免「避重就輕」的現象。譬如,銷售欠佳是產品品質差競爭對手太多,但我們沒有設法提升品質,只決定降價求售,問題最終還是沒有得到解決。
若是先選定短期的解決方案(譬如降價求售),則務求在短期內立刻見效;選定的若是短期的解決方案,就必須有長期的配套措施。就像決定動手術以根本解決長期困擾的病痛,但在開完刀、動過手術之後,還得經過長期的飲食調理、物理復健等,才能真正解決病痛的困擾,回復到完全健康的狀態。因此,選定的方案應該是一套完整的方案,將長、短期配套措施結合在一起──而且這方案必須對症下藥,不可避重就輕。

我們可以將解決問題的優先順序,按「空氣、水、食物、勞力士」的比喻來排列。「空氣」指的是「不做的話,馬上就會沒命」的事(重要且急迫),常見的問題是營運資金太大,導致現金流量嚴重不足,此時要想辦法先將貨款收回來,或者透過貸款等方式來取得資金的挹注。「水」指的是產品品質、成本、供應商(不重要但急迫),雖然不至於馬上致命,但是也有其緊迫性。「食物」指的是商業模式(重要但不急迫),對企業未來的存活與成長扮演著關鍵性的角色。「勞力士」指的是奢侈品而非必需品,諸如氣派漂亮的辦公室(不重要且不急迫)等。


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