一旦知覺到問題的存在，我們就要尋求解決之道。要解決問題，首先要知道問題產生的原因（才能對症下藥）。問題產生的原因可能錯綜複雜、千頭萬緒，我們必須從中理出頭緒，抓出關鍵性的因素，包括根本的結構性問題，以及真正的導火線。
分析原因時不要太武斷，更不要隨便歸納。有幾分證據說幾分話，不要有情緒性、誇大的形容詞。分析原因時需要的是證據而不是意見，不要把意見與證據混為一談，否則剪不斷理還亂，越理越亂無頭緒。不只是要找證據，還要找關鍵性的證據。分析問題產生的原因時，千萬不要只在表面上看問題。譬如當公司的產品銷售成績欠佳時，多數的公司都會改換另一家總經銷，以提高業績，但銷售欠佳的問題真的是換一家總代理或總經銷就能解決的嗎？

美國的職棒和職籃界，在球隊戰績不理想時，最常用的解決方式就是撤換總教練，但結果有變得更好嗎？當我們在分析問題產生的原因時，一定要透過系統思考，深入且徹底的把所有可能的原因都想一遍，因為原因極可能是多重而互相牽連的。譬如產品的銷售成績不理想，當然有可能是所託非人，但為什麼當時會找上、選上這家不理想的總經銷商呢？有可能是產品的訂價策略所致，而產品的訂價策略又有可能是生產成本偏高所致。因此，表面上看來只是銷售成績不好，但一層層深入抽絲剝繭後發現：生產成本偏高→訂價偏高→最理想的那家總經銷商不願承銷→選上一家不是很理想的總經銷商→銷售成績不理想。生產成本偏高是這許多問題的根本原因，而生產成本偏高，又與採購政策等因素環環相扣。

發掘問題時，應當先採取比較開放性的思考，甚至是採用腦力激盪（Brainstorming）的方式，把所有想到的、靈光一閃的念頭都記下來。再從中歸納整理出可行的解決問題脈絡，譬如幾個基本的解決問題方式：傳統式、創新式、突破式等等。這時候最好先不要去檢討：「問題究竟是怎麼發生的？」「誰該為此問題負責？」之類的問題，可以留待問題解決後再來處理。

就像瞎子摸象，每一個人手上可能都只有拼圖的一部分，倘若大家彼此猜忌、互相攻訐，這張拼圖就永遠拼不出完整的圖像了。所以這時候應該要全力以赴，共謀問題解決之道，不應該分心到其他事情上。經理人必須要做出決定，選定方案來解決問題。
雖然如何選定方案是見仁見智的問題，但是有所決定總比沒有決定好。所以先不要擔心選哪個方案比較好，只要你有所選擇就好。選定方案時，要避免「避重就輕」的現象。譬如，銷售欠佳是產品品質差競爭對手太多，但我們沒有設法提升品質，只決定降價求售，問題最終還是沒有得到解決。
若是先選定短期的解決方案（譬如降價求售），則務求在短期內立刻見效；選定的若是短期的解決方案，就必須有長期的配套措施。就像決定動手術以根本解決長期困擾的病痛，但在開完刀、動過手術之後，還得經過長期的飲食調理、物理復健等，才能真正解決病痛的困擾，回復到完全健康的狀態。因此，選定的方案應該是一套完整的方案，將長、短期配套措施結合在一起──而且這方案必須對症下藥，不可避重就輕。

我們可以將解決問題的優先順序，按「空氣、水、食物、勞力士」的比喻來排列。「空氣」指的是「不做的話，馬上就會沒命」的事（重要且急迫），常見的問題是營運資金太大，導致現金流量嚴重不足，此時要想辦法先將貨款收回來，或者透過貸款等方式來取得資金的挹注。「水」指的是產品品質、成本、供應商（不重要但急迫），雖然不至於馬上致命，但是也有其緊迫性。「食物」指的是商業模式（重要但不急迫），對企業未來的存活與成長扮演著關鍵性的角色。「勞力士」指的是奢侈品而非必需品，諸如氣派漂亮的辦公室（不重要且不急迫）等。